Scrum. Революционный метод управления проектами - Джефф Сазерленд

Если заглянуть в любой четверг в берлогу команды WIKISPEED к северу от Сиэтла, вы обнаружите там замечательно организованный хаос настоящей мастерской. Всюду ящики с инструментами, пилами, электроникой, крепежами, ключами. В углу — ЧПУ-роутер, рядом, в третьем отсеке, — полусобранная рама автомобиля. Сверлильный и загибочный станки замерли в сторонке с нетерпением, как щенки, ждущие, когда с ними по­играют. Над рамой в день нашего визита мы видим фотографию человека, который покупает эту машину, — его зовут Тим Мьер. Он увлекается скалолазанием, любит чипсы и сидр. Ему не нравится, когда он не в курсе происходящего или когда ему не оставляют выбора. По выходным он за городом, а каждый понедельник вечером ходит танцевать в «Трактор».

Впереди, в первом отсеке, стоит первый автомобиль, созданный командой WIKISPEED, — машина, принимавшая участие в конкурсе XPrize с призовым фондом в десять миллионов долларов, проводящемся среди автомобилей, расходующих на сто километров не более трех литров топлива. Команда WIKISPEED вошла в первую десятку, выиграв у сотни соперников из крупных автомобильных компаний и университетов. В результате они были приглашены в 2011 году на автосалон Detroit Auto Show, где их продукция была выставлена в первом ряду, между автомобилями Chevrolet и Ford. Теперь эта машина — их испытательный полигон для новых идей.

Рядом с автомобилем — белая лекционная доска почти четырехметровой высоты и длиной во всю стену. На ней приклеены многие десятки стикеров — неотъемлемый атрибут скрам-команды. На каждой яркой бумажке написана задача, которую нужно выполнить: «Просверлить отверстие для модульной рейки рулевого механизма»; «Подготовить модель внутреннего дизайна»; «Установить внутреннюю обшивку крыла для защиты от брызг, летящих с колес».

Доска поделена на несколько колонок: «Бэклог»; «В работе»; «Сделано». Перед каждым спринтом члены команды WIKISPEED наклеивают в колонку «Бэклог» столько стикеров с задачами, сколько, как им кажется, они могут выполнить за неделю. В течение недели кто-то из команды возьмется за какую-либо задачу и переклеит стикер в колонку «В работе». Когда задача будет выполнена, стикер переместится в колонку «Сделано». Каждый член команды в любой момент может видеть, над чем сейчас работают остальные.

Обратите внимание на важнейшую деталь: ничто не переносится в колонку «Сделано» до тех пор, пока эта часть проекта не будет опробована клиентом. Другими словами, вы можете проехаться на своей машине. И если, сидя за рулем, будущий хозяин скажет: «Эй, поворотники не включаются», — то с этой проблемой разберутся в следующем спринте.

Спринты часто называют «временными промежутками». Они имеют определенную продолжительность. Вы не можете сначала сделать недельный спринт, а потом трехнедельный. Нужно быть последовательными. Ваша цель — установить рабочий ритм, при котором люди будут знать, сколько работы они смогут выполнить за определенное время. Нередко объемы работ потрясают их самих.

Еще один важнейший аспект спринта: как только команда утверждает список требований, задачи из этого списка «блокируются». Никто не имеет права их менять или вносить добавления. Позднее я подробнее остановлюсь на причинах такого запрета, но пока просто запомните: если вмешиваться и отвлекать команду, ее работа существенно замедлится.

Первые спринты, как только я начал использовать в работе методику Scrum, были четырехнедельными. Когда первый спринт подходил к концу, мы поняли, что можно было бы успевать больше. Именно тогда мы каждый день смотрели видеозаписи «Олл Блэкс», на которых новозеландские регбисты исполняют хаку, а потом на поле прорываются сквозь оборону противника. «Почему мы не такие? — спрашивали мы себя. — Почему в нас нет такого боевого духа?» Мы не хотели быть просто хорошей командой, нашей целью было стать лучшими. Как этого добиться? И снова ответом оказалась простая идея, которую мы тоже позаимствовали у других, — ежедневные собрания на ходу.

ЕЖЕДНЕВНЫЕ СОБРАНИЯ НА ХОДУ

Возле одного города, назвать который я не могу, в компании, имя которой я обязан хранить в тайне, каждый день собирается группа людей и размышляет над проблемой, как отправить людей в космос. Поскольку космические корабли по сути своей не что иное, как межконтинентальные баллистические ракеты с человеческой начинкой, данная частная инициатива окружена определенной секретностью. Кроме того, речь идет не о причудах миллиардера, а о серьезном бизнесе. Сейчас, когда я пишу эти строки, еще один частный корабль уже во второй раз совершил стыковку с Международной космической станцией. Таких возможностей сегодня нет даже у американского правительства.

Однако в этом конкретном здании в этот конкретный день конкретная группа людей пытается решить вопрос, какого размера должен быть блок, содержащий авиационное оборудование ракеты. Оборудование, которое сообщает ракете, куда ей направляться и как туда долететь. Вам будет легче, если все сказанное вы представите в виде «мозга» ракеты.

У этих ребят две группы по семь человек. Одна занимается оборудованием, другая — программным обеспечением. Каждый день и та и другая группа собирается перед белой доской во всю стену. В точности как у команды WIKISPEED, на доске три столбца: «Бэклог»; «В работе»; «Сделано». В столбцах перечислены только те задания, которые группа должна выполнить за этот спринт. Задачи самые разные: от работы с кем-то из полудюжины поставщиков специализированных микросхем до решения проблемы взаимодействия акселерометра с остальным кораблем. Скрам-мастер задает каждому участнику группы три вопроса.

Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?

Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?

Какие препятствия встают на пути команды?

Всё. Я хочу сказать, что на этом собрание заканчивается. Если на него уходит более пятнадцати минут, вы неправильно его проводите. Задача таких встреч в том, чтобы вся группа была в курсе, кто чем занимается в этом спринте. Все ли задачи будут выполнены вовремя? Есть ли возможность помочь участникам группы преодолеть помехи? Команда работает автономно — никто не распределяет задания сверху; они всё делают сами. Нет подробных отчетов руководству. Любой руководитель или член другой группы может зайти, взглянуть на скрам-доску группы, занимающейся авиационным оборудованием, и увидеть, что к чему.

Когда моя первая группа разбиралась с вопросом, как им стать такой же мощной командой, как «Олл Блэкс», за полезной информацией все обратились к книгам. Ребята хотели выяснить, каким образом лучшим проектным группам удавалось все делать быстро и качественно. В те годы в области разработки программного обеспечения ситуация была довольно удручающей, поскольку из года в год впустую тратились многие миллиарды и на каждый проект уходило немыслимое количество лет. Но в этой безрадостной ситуации был свой положительный момент: умные люди не пожалели своего времени и досконально изучили причины такого положения вещей. То есть моя группа имела возможность пользоваться этими исследованиями.