Двадцать три грабли - Янина Вячеславовна Стрелковская

большое количество постоянных контрактов ведет к получению постоянных платежей и финансовой стабильности.

Но тут нас ждет новая головоломка, как найти баланс между сегодня и завтра: ведь компании нужно выживать сегодня и заботиться о процветании завтра. У владельца компании нацеленность на обе эти перспективы есть, но, к сожалению, у сотрудников дела обстоят не так хорошо. Наемный сотрудник относится к своей работе как к временному пристанищу, и ему не так интересно, что будет здесь через три года или пять лет. И пусть это не будет для вас самым большим разочарованием, потому что есть механизм, который поможет нам привлечь и этих бездушных продавцов. Перспективы сегодняшнего и будущего дня можно соединить с помощью системы мотивации.

На нашем опыте успешно зарекомендовала себя такая схема, когда люди, занятые привлечением денег в компанию, получают сверхвысокие бонусы за подключение регулярных договоров. Например, у нас принято за подключение клиента к регулярному сервису продавцу выплачивать бонус в размере 100 % от платежа за первый месяц обслуживания. Такое поощрение помогает соединить векторы компании и векторы сотрудников, продавцы становятся заинтересованы в привлечении регулярных платежей.

Проверочный список:

1. Разделить ваши сделки на относящиеся к регулярному и проектному бизнесу.

2. Измерить, где вы находитесь сейчас.

3. Поставить цель, чтобы 80 % платежей приходило от регулярного бизнеса.

4. При необходимости создать услуги, которые можно продавать на регулярной основе.

5. Ввести мотивацию сотрудников, направленную на поощрение продаж регулярных услуг.

Грабля 22. Пишем инструкцию по взаимодействию с собой

Общаясь с собственниками других компаний, мы задавали вопрос: «Какой же главный ресурс вашей компании?» – и получили разнообразные ответы. Многие утверждали, что главный ресурс – это, конечно, клиенты. Другие отводили первое место своим сотрудникам, а кто-то считал главным свои заводы-пароходы, т.е. материальные активы. Деньги тоже были среди вариантов. Женщины встречались редко.

Но если посмотреть глубже, то самый главный ресурс компании – это тот человек, который ее создал, ее владелец. И к этому ресурсу нужно относиться очень бережно. Это утверждение можно легко проиллюстрировать на примере. Дела идут хорошо, когда создатель компании испытывает азарт и энтузиазм по отношению к своему детищу. Стоит собственнику потерять интерес к делу, и такой бизнес ему надо срочно продавать, иначе компания угаснет, умрет. Именно владелец бизнеса создает игру. Даже в крупных компаниях ключевые правила утверждаются на совете директоров и стратегию развития организации определяет в основном ее собственник.

А на практике мы видим совершенно другое. Владелец бизнеса у нас больше похож на вратаря команды второго дивизиона, которая играет с мадридским «Реалом». В него постоянно что-то летит. И собственник, вместо того чтобы руководить своим бизнесом и думать, какие нужно установить правила игры, занимается тем, что отбивает, не всегда успешно, все то, что прилетает в него.

В нашей компании мы однажды занялись тем, что выписали все проблемы, которые есть в нашем бизнесе. Потом прошел год, распечатанный лист с описанными проблемами попался на глаза и сильно привлек к себе внимание. Это был полный провал. Мало того, что мы не решили ни одну из указанных проблем, мы даже ничего не начали делать для их решения. Хотя задача собственника как раз и состоит в том, чтобы искать недостатки системы и придумывать способы их устранения. Получается, целый год мы ловили бесконечные мячи, которые к нам прилетали.

Почему это происходило с нами?

1. Первая причина – это наша склонность решать проблемы за сотрудников, причем даже когда нас не просят об этом. А иногда своим вмешательством мы только ухудшаем ситуацию.

2. Часто мы перегружены потоком коммуникаций, который приходит к нам со стороны наших клиентов и наших сотрудников. И клиенты, и сотрудники хотят, чтобы их проблемы были решены, причем с нашей помощью.

Важно понять, что не только время собственника является ценным ресурсом, но и его эмоциональное состояние. Человек, который смог создать свой бизнес, это точно человек, обладающий некоторой внутренней силой. И когда у владельца плохое эмоциональное состояние, он может ухудшить состояние и всей своей команды, тем самым понижая ее продуктивность.

Как вы знаете, у телевизора, у автомобиля или любого другого устройства всегда есть инструкция по эксплуатации, потому что он является ценным ресурсом. Собственник бизнеса – это, помимо всего прочего, тоже очень важный ресурс, поэтому точно так же нужна инструкция по правильному обращению и работе с ним.

Что нужно делать?

Научить людей так с вами общаться, чтобы вы могли управлять своим временем и двигаться к своим целям, а не отбиваться от многочисленных задач.

Быть в нормальном эмоциональном состоянии и своим энтузиазмом заражать людей, которые на вас работают.

Представьте, что вам нужно сделать две задачи, каждая из которых занимает по одному часу. Если вы будете делать попеременно то одну, то другую задачу, то в общей сложности у вас уйдет гораздо больше двух часов. Вы потеряете драгоценные минуты на переключения между задачами. Точно так же, если вам звонит десять подчиненных в то время, когда вы занимаетесь решением своих задач, то вы с трудом сможете выполнять свои дела и снова будете изображать вратаря. Поэтому работу нужно структурировать.

Чему нужно научить сотрудников:

1. Сотрудник должен проанализировать, необходимо ли сообщать собственнику о возникшей проблеме, имеются ли на то достаточные основания. Ваши подчиненные должны понимать, а нужно ли вообще сообщать вам об этой проблеме? Иногда сотрудники обладают потребностью просто поделиться сообщением о той ситуации, которую они уже решили, чтобы заслужить ваше одобрение. Но так ли это вам необходимо знать?

Руководителю следует сообщать о тех проблемах, когда сотрудник не может найти способ решения или когда откладывание задачи может привести к существенным последствиям. Владелец не должен радостно врываться в решение каждой проблемы, поэтому предварительно лучше спросить у сотрудника, уверен ли он в том, что вам необходимо в эту ситуацию вмешаться.

2. О проблеме вам сообщается в следующей последовательности:

– суть проблемы;

– предполагаемые причины возникновения;

– что было уже сделано;

– что планируется сделать.

Если сотрудники будут в таком виде формулировать свои проблемы, то много задач они решат в процессе сами.

3. Все несрочные вопросы и проблемы надо решать на регулярных совещаниях. Все вопросы, которые можно отложить до планерки или совещания, должны быть отложены до отведенного им времени. Можно отправлять несрочные вопросы в письменном виде (на почту или в корпоративной системе задач).

4. Рекомендуем выделить в своем ежедневном расписании такое время, например с 17.00 до 18.00, когда любой сотрудник может позвонить с любым вопросом. Вы можете назвать это «час открытых дверей», и вам необходимо будет приучить своих сотрудников с несрочными вопросами обращаться к вам именно в это время.

В компаниях, где отсутствует инструкция по взаимодействию с руководителем, большинство сотрудников страдают нестерпимым желанием решать свои вопросы в любое удобное для