Двадцать три грабли - Янина Вячеславовна Стрелковская

первоначальное значение. Под менеджментом в данном контексте имеется в виду набор мероприятий и воздействий для управления сотрудниками. Регулярный менеджмент – это те действия, которые осуществляются не по мере возникновения хорошего настроения, желания или угрозы, а с постоянным интервалом, каждый день, каждый месяц, каждый квартал.

В существовании компании есть период, когда количество сотрудников переваливает за отметку в сорок человек, и в этот момент возникает ощущение, что все перестает делаться. Мы говорим, ставим задачи, но ничего не происходит. И вы живете с ощущением постоянного дежавю, потому что вам кажется, что вы уже тысячу раз обсуждали одни и те же проблемы, вы помните, как договаривались о каких-то действиях в этом кабинете, с этими людьми, но все происходит снова, проблемы продолжают повторяться, а не решаться. Это верный признак того, что в вашей компании сейчас работает эмоциональный менеджмент.

Когда владелец бизнеса на собраниях вслух говорит о проблемах в компании и надеется, что каждый из сотрудников откликнется, добровольно возьмет на себя по задаче, назначит себя ответственным за ее решение и сам приступит к выполнению – ожидания собственника будут горько обмануты. Поэтому эмоциональный менеджмент не дает результата.

Если вы организуете совещания только в те моменты, когда ваше терпение иссякло, то такие совещания, как правило, бессодержательны. Когда вам нужно собрать совещание, чтобы сбросить стресс и в громких выражениях объявить сотрудникам о вашем отношении к ним и к их работе (а также к их родителям и членам их семей), вы, выплеснув свой гнев на сотрудников, будете чувствовать себя после этого только хуже.

Для владельца такие ситуации – четкий сигнал, что нужно переходить к регулярному менеджменту.

Что такое регулярный менеджмент?

1. Любая поставленная вами задача имеет срок и ответственного за ее выполнение. Отсутствие решения задачи должно стать проблемой для этого сотрудника.

2. Управленческие мероприятия, такие как совещания и планерки, проходят регулярно с определенной периодичностью, о которой знают все сотрудники, и этого графика все придерживаются.

3. Основная часть вопросов сотрудников решается на регулярных совещаниях. Сотрудник копит вопросы к руководителю, а руководитель копит вопросы к сотруднику.

4. Неотъемлемая часть регулярного менеджмента – это использование электронной системы задач.

5. Для масштабных и серьезных изменений в компании открываются «проекты» и, возможно, выделяются дополнительные совещания для таких проектов с участниками проектных групп.

Проверочный список:

1. Убедиться, что с каждым из ваших прямых подчиненных проводятся регулярные планерки, которые есть в вашем календаре.

2. Определить темы для обсуждения на регулярных планерках. Например, это могут быть текущие показатели, за которые отвечает конкретный сотрудник, планирование показателей на будущий период, вопросы сотрудника и вопросы руководителя к сотруднику.

3. Убедиться, что задачу вы ставите конкретному человеку и со сроком ее выполнения.

4. Добейтесь, чтобы вниз по иерархической лестнице действовали такие же правила. Ваши подчиненные с их подчиненными должны использовать те же принципы регулярного менеджмента.

Грабля 21. Создаем регулярный бизнес

Разделим всю хозяйственную деятельность предприятия, т.е. те сделки, которые осуществляются в компании, на два подвида: проектная деятельность и регулярная деятельность.

Проектной можно назвать ту деятельность, которая осуществляется единожды, включает в себя, в той или иной степени, уникальный комплекс из услуг и товаров, поставляемых клиенту.

Например, один из наших бизнесов – автоматизация ресторанов – это проектный бизнес, так как, как правило, ресторан автоматизируется один раз. Мы внедряем автоматизированную учетную систему для ресторана, и на этом проект считается завершенным.

Регулярный бизнес – это когда клиенты, которые уже являются нашими постоянными покупателями, приобретают товары и услуги на регулярной основе. К регулярному бизнесу, например, относятся договор ежемесячного сервисного сопровождения, продажа дополнительных расходных материалов, различные виды абонентского обслуживания.

В период экономического кризиса, который начался задолго до написания этой книги и до сих пор не заканчивается, стала доминировать следующая тенденция.

Компания стабильно и уверенно себя чувствует только в том случае, когда она не сильно зависит от проектного направления и основной ее доход обеспечивается регулярным бизнесом в виде получения платежей от текущих клиентов.

К сожалению, у нас до сих пор в группе компаний есть бизнес, в котором эта задача еще не решена. Каждый месяц, как будто в апокалиптическом сне сурка, нажимается большая кнопка RESET и вся работа начинается заново, а результаты предыдущего месяца уже мало что значат, так как нужны новые и новые проекты, иначе мы просто не выживем.

Уход ведущих продавцов, изменение конъюнктуры рынка могут поставить под вопрос дальнейшее существование вашей компании.

Поэтому большинство предприятий сейчас стараются уменьшать свою зависимость от новых клиентов и проектных направлений. Процесс поиска новых клиентов мало того что очень дорогой, его еще и невозможно полностью контролировать. Даже если ваш бизнес в основном проектный, критически важно создать регулярные направления, обеспечивающие постоянный поток платежей.

Что может быть регулярным направлением?

Самая простая идея для создания регулярного бизнеса – это заняться обслуживанием того, что вы уже клиенту продали либо что у клиента уже есть. Также можно взять на аутсорсинг то, ради чего вы клиенту продали свой продукт.

Например, мы продаем систему, которая автоматизирует учет в ресторане. Что мы можем предложить?

1. Сервисное обслуживание самой учетной системы и оборудования, на котором установлена программа.

2. Аутсорсинг ведения учета для клиента в той системе, которую он приобрел: ведение товарного и складского учета, предоставление необходимых отчетов.

3. Можно ваши услуги и товары продавать по модели аренды. Это тоже хороший способ усилить регулярный бизнес.

Например, мы занимаемся разработкой web-сайтов. Первый вариант: мы сделали web-сайт за сто тысяч рублей и навсегда забыли о клиенте. Второй вариант: мы берем ежемесячную плату в десять тысяч рублей и оказываем услуги по сопровождению сайта: модерирование, его продвижение, размещение на сайте новостей и полезного контента. В ежемесячную плату, например, включается сам сайт, размещение трех статей в месяц, создание резервных копий. Пока вы платите за услуги, у вас есть этот сайт, перестаете платить – и сайт закончился. Такой способ позволит плотно работать с клиентами и даст все преимущества долгосрочного сотрудничества.

Многие ведущие компании, такие как «Фирма 1С», «Microsoft», все больше заинтересованы в усилении направлений регулярного бизнеса и развивают модель распространения программных продуктов, которая носит название SaaS: эти четыре буквы расшифровываются как «Software as a Service» или «программное обеспечение как услуга». Заключая договор SaaS, человек не приобретает программу в вечное пользование, а платит небольшой арендный платеж каждый месяц, получая доступ к программному продукту на время. А у названных выше компаний, безусловно, есть чему поучиться.

Что интересно заметить, создание регулярного бизнеса – это вклад в будущее компании.

Когда мы прониклись этой идеей, то стали получать больше удовольствия от сервисного контракта на пять тысяч рублей в месяц, чем от проекта с единоразовой прибылью в пятьдесят тысяч рублей. Потому что