Двадцать три грабли - Янина Вячеславовна Стрелковская

которой вы опрашиваете клиентов. Содержание анкеты будет варьироваться в зависимости от различных типов покупателей и тех услуг или продуктов, которые вы предоставляете.

4. Оптимальный вариант обработки данных – это внесение опросов клиентов сразу в информационную систему таким образом, чтобы можно было быстро получить интересующие нас данные – например, чтобы оперативно ответить на вопросы, какой процент клиентов поставил оценку «3», какой процент клиентов поставил оценку ниже «3», какой процент клиентов сказал, что не будет нас рекомендовать, и так далее. Если вам потребуется руками перебрать двести анкет, чтобы ответить на один из этих вопросов, то такая система мониторинга качества будет неэффективна. Поэтому информационная система должна обрабатывать и хранить результаты ваших опросов. В качестве такой системы можно использовать готовые решения от 1С либо доработать нужный блок для системы оценки качества

Как известно, неудовлетворенный клиент – это проблема. Поэтому еще раз напомним, что системы мотивации сотрудников должны быть выстроены таким образом, чтобы проблемы компании становились проблемами для сотрудников. Если вы привяжете результаты опросов клиентов к системе мотивации сотрудников производственного отдела, то сотрудник всегда будет заинтересован увеличить число своих довольных заказчиков. Если сотрудник не выполнил свою работу качественно, низкие оценки станут проблемой для него и он пострадает финансово.

Проверочный список:

1. Проверьте, что у вас назначен ответственный за сбор обратной связи от клиентов в отношении качества и определены даты, к которым в каждом месяце должна быть собрана информация.

2. Разработайте анкеты с вопросами.

3. Доработайте вашу информационную систему для того, чтобы вносить в нее данные из анкет и затем автоматически получать сводные данные по анкетам.

4. Проверьте, что результаты опросов привязаны к мотивации сотрудников, которые отвечают за удовлетворенность клиента.

Блок «Управление»

Грабля 18. Планируем цифры и действия

Один из героев фильма «Бойцовский клуб» очень емко выразил смысл всего жизненного планирования: «Если не знаешь, чего хочешь, умрешь в куче того, чего не хотел». Такой же печальный конец может ожидать компанию, которая не знает, куда она движется.

Очень многие компании развиваются, движимые только силой и энергией владельца, который эту компанию создал. В зависимости от этой природной силы компания может идти достаточно далеко, используя внутренние незаурядные ресурсы ее основателя. Зачастую на этом радостном и в хорошем смысле бесшабашном этапе развития никто ничего не планирует. Не выбраны показатели для планирования, а работа идет по принципу «Бей сильнее, беги быстрее».

С ростом компании одной энергии владельца уже не хватает, чтобы пропитывать своим энтузиазмом каждую область в организации. Когда топливо заканчивается, начинается период под названием: «Нас невозможно сбить с пути, нам все равно, куда идти», потому что компания движется в никуда. Существует топливо, которое нужно подкинуть в этот момент для роста компании – следует установить целевые значения различных измеримых показателей, за которые отвечают люди.

Естественно, перед целеполаганием нам нужно нарисовать карту с зонами ответственности, определенными для каждого сотрудника, выбрать основные показатели, по которым мы будем измерять результативность (возвращайтесь к первой грабле).

Почему цели являются топливом?

1. Появляется четкая система координат, хорошо мы отработали этот год или плохо, выросли мы на 10 % или 30 %, мы понимаем, что это значит для нас. Внутри компании рождается прозрачная система, которая показывает нам эффективность каждого сотрудника.

2. Любой человек, который достиг цели, испытывает удовольствие. Когда человек преодолел препятствия, которые стояли на его пути, когда он достиг желаемого результата благодаря своим усилиям, то чувствует удовлетворение. Именно поэтому цели являются нашей движущей силой и топливом. Цели побуждают нас охотиться дальше.

3. Планам свойственно сбываться. Если мы четко назвали, что хотим получить, Вселенная старается нам в этом помочь. Но ей трудно догадаться о том, что вы сами боитесь произнести вслух.

Многие руководители знают, что надо планировать показатели, но преграда одна – мы не знаем, какие цифры хотим видеть в нашем плане. Дайте волю своим мечтам, потому что ваши мечты и желания – это не та сфера, где следует проявлять скупость. Для ограничений ваших желаний уж точно найдется кто-то другой, самый близкий и родной конкурент, например.

Составление планов должно идти и сверху вниз и снизу вверх. Что это означает?

Например, вы себе поставили цель удвоить выручку к концу следующего года. Вы устанавливаете рамки, какой должен быть рост по основным показателям. Дальше планирование части показателей может быть уже делегировано сотрудникам, которые будут ответственны за достижение этих показателей. Это очень важно: нам нужно вовлечь людей, которые будут отвечать за выполнение плана, в его составление. Есть риск, что если планы спускаются сверху вниз и человек никак не участвует в их согласовании, то и отношение к ним будет формальное. Хорошим способом повысить значимость наших планов для сотрудников будет добавить коэффициенты их выполнения в систему мотивации людей, которые ответственные за его достижение.

Идея состоит в том, что рост дохода у человека должен быть нелинейным. Например, если сотрудник не выполнил план на 99 %, он должен получить не на 1 % меньше своего положенного бонуса, чего он даже не заметит, а значительно и ощутимо меньше. План должен быть той пороговой величиной, когда при его выполнении происходит резкий скачок дохода. Таким образом мы добиваемся серьезного отношения к планам и заинтересованности в их выполнении.

Как мы рекомендуем планировать в малом и среднем бизнесе?

План на следующий год составляется в интервале ноября – декабря текущего года.

План корректируется не чаще одного раза в квартал. Постоянно вносить в него изменения не стоит, так как это достаточно трудоемкий процесс, который занимает много времени.

Планировать надо самые важные показатели. Необязательно каждый показатель, который мы считаем, подвергать планированию. Для некоторых показателей, которые мы считаем и используем для анализа, можно не устанавливать целевое значение.

Мы вспоминаем правило, что только действие приводит к результатам, и для того, чтобы действие было сделано, необходимо заранее принять решение о его выполнении. Чтобы существенно увеличить вероятность выполнения нашего плана, нужно также составить план действий по достижению тех целей, которые мы себе поставили.

Ваша задача добиться, чтобы и у вас был личный план действий, и у каждого вашего подчиненного тоже был план действий по достижению целевых показателей. Тогда культура планирования приживется на всех уровнях иерархии в компании.

Для составления планов рекомендуем использовать систему Mindjet MindManager, поскольку в ней можно структурировать те задачи, которые мы себе ставим, и относить их к заранее обозначенным векторам наших действий.

Планировать действия не всегда представляется возможным на год, но на будущий квартал мы должны заявить то, что должны сделать. Если вы будете контролировать выполнение плана сотрудника на регулярных планерках, то это увеличит шансы на то, что все предусмотренные планом действия будут реализованы.

Очень важно, чтобы