Банковское дело - Ахсар Тавасиев

Б) Включать в себя как минимум:

♦ решения руководящих органов банка, относящиеся к возникновению и деятельности подразделения;

♦ другие нормативные документы, принятые руководством банка, относящиеся к деятельности всех или ряда подразделений;

♦ Положение (или иной аналогичный документ) о подразделении;

♦ должностные инструкции для сотрудников подразделения;

♦ документы, в которых содержатся: приоритеты, цели и планы банка, реализация которых возложена на данное подразделение; руководство по осуществлению проводимых подразделением операций (сделок) или действий (включая полномочия работников подразделения и ограничения, которые оно должно выдерживать), порядок рассмотрения и решения вопросов, инструктивные материалы (в том числе регламентирующие оформление документации подразделения), методики анализа (в том числе анализа качества работы самого подразделения); информация о клиентах банка, с которыми работает данное подразделение; маркетинговая информация, необходимая подразделению в его работе.

Аналогичные требования могут быть предъявлены и к работе с кадрами.

Прямой подход к оценке качества управления банком, вариант которого здесь продемонстрирован, также имеет свои ограничения. Так, определенные действия властей могут свести на нет весь возможный эффект от применения даже самым тщательным образом проработанной системы управления банком. В условиях кризисной экономики к аналогичному результату может привести стечение объективных обстоятельств, никак от коммерческих банков не зависящих. Таким образом, для более надежного определения уровня банковского управления необходимо применять в комплексе оба подхода – косвенно-целевой и непосредственно управленческий.

В успешном научно-методическом решении проблемы адекватной оценки качества (уровня) управления банковской деятельностью заинтересованы все: Центральный банк – для целей управления развитием банковского сектора, надзора и регулирования деятельности конкретных КО; коммерческие банки – для целей самооценки, формулирования профессиональных требований к работникам, получающим право принимать управленческие решения, организации самоуправления и для оценки уровня управления и надежности своих партнеров – других банков; клиенты – в целях определения степени надежности банков.

Качество управления банком с точки зрения клиентов

Партнерство банка и его клиентов – одна из тех стержневых идей, которые будут определять облик перспективных банковских технологий. В качестве своего начального момента данная идея предполагает, с одной стороны, глубокое изучение банком условий деятельности клиента, его проблем, а с другой – знание клиентом возможностей и проблем банка. Что же нужно знать реальным и потенциальным клиентам о банке? В чем выражается для клиента качество банковского управления?

Во-первых, какие риски принимает клиент, обслуживаясь в данном банке. Во-вторых, насколько хорошие возможности для ведения бизнеса предоставляет банк (механизмы и условия проведения расчетов и платежей, кредитования, прочих банковских операций, оказания консультационных услуг). Другими словами, клиент оценивает качество банка (качество его управления) по таким критериям, как его надежность и устойчивость.

При этом под надежностью банка клиент правильно понимает уровень гарантий сохранения, приумножения и возвратности своих денег, который может обеспечить банк; прежде всего он имеет в виду платежеспособность банка и в какой-то мере – ликвидность его баланса, т.е. способность банка своевременно погашать свои денежные обязательства и превращать свои активы в денежные или другие платежные средства для выполнения его обязательств в случае, если имеющихся в наличии платежных средств для этого не хватает.

Что касается устойчивости банка, то под этим подразумевается его способность стабильно обеспечивать свое равновесное состояние в условиях меняющейся экономической и правовой среды.

3.6. Актуальные направления повышения качества управления в банках

На современном этапе развития отечественного банковского дела такими направлениями можно считать:

♦ оздоровление и совершенствование корпоративного управления;

♦ налаживание стандартизированного управления8.

О корпоративном управлении в банках

Некоторые общие положения

Проблематикой корпоративного управления кредитными организациями в нашей стране впервые реально стали интересоваться в 2001 г. Между тем на Западе интерес к данной проблематике возник достаточно давно. Еще в 1932 г. в США вышла книга А.Берля и Дж. Минза “Современная корпорация и частная собственность”, в которой речь шла об опасности экономической неэффективности, вызываемой конфликтами между менеджментом и акционерами в крупных компаниях, и возможных путях решения этой проблемы. Авторы книги пришли к выводу, что “отделение собственности от контроля создает положение, при котором интересы владельцев и высших менеджеров могут расходиться – и зачастую действительно расходятся, и при котором исчезают существовавшие ранее ограничения в использовании менеджерами делегированной им власти”.

Другими словами, проблема так называемого корпоративного управления9 возникла с появлением крупных корпораций на рубеже XIX–XX вв., когда интенсивно стали разделяться право собственности и управление этой собственностью, точнее, разделение функций управления между собственниками и наемными управляющими. До этого капиталисты были полновластными хозяевами предприятий и держали в своих руках как исполнительские, так и контрольные функции.

В начале 1930-х годов собственники стали расширять сферы своей деятельности, и им пришлось передавать исполнительские функции другим лицам. Наемным исполнителям высшего звена доверили право принятия решений не только по текущим, но и по стратегическим вопросам. Как только это произошло, стал очевиден конфликт интересов управленцев и собственников. Последним был нужен рост капитализации, а топ-менеджерам – солидный статус, высокая зарплата и бонусы. История корпоративного управления – это по сути история противостояния интересов этих основных сторон.

Играя на разногласиях между интересами разных собственников, топ-менеджеры сконцентрировали контроль над корпорациями в своих руках. Первый этап истории корпоративного управления – сосредоточение в одних руках права собственности и управления ею – на этом закончился. Начался второй этап – корпоративная система с сильным менеджментом и слабым собственником. Управленцы свели роль акционеров к минимуму, став фактически полновластными хозяевами предприятий.

Проблема обострилась в 1950-е годы, когда во всем мире начала расти инвестиционная активность так называемых институциональных инвесторов (пенсионные, страховые компании, паевые и иные коллективные инвестиционные фонды). Данные категории инвесторов делают в экономику портфельные инвестиции, т.е. приобретают небольшие (как правило, менее 10 %) пакеты акций или паев в большом числе компаний и потому обычно не рассчитывают на прямое участие своих представителей в процессе управления, хотя этот процесс для них не менее важен. Портфельные инвесторы чрезвычайно чувствительны к практике управления компаний, получающих их деньги. Им совершенно небезразлично, каким образом компания строит свои внутренние отношения и отношения с инвесторами. То есть их беспокоит, насколько эффективно используются их инвестиции, какие важнейшие решения готовит и принимает менеджмент компаний, можно ли своевременно получать об этом информацию и каким-то образом влиять на этот процесс.

Конкретно все инвесторы хотят:

• сравнивать стандарты корпоративного управления в разных компаниях;

• понимать особенности функционирования компаний и степень их прозрачности;

• иметь возможность оценивать свои риски;

• знать, как компания учитывает интересы всех собственников, включая миноритарных;

• располагать дополнительной информацией при принятии инвестиционных решений.

Итак, инвесторы готовы оплачивать акции (паи) компаний, создавших у себя качественную и понятную систему корпоративного управления. Но при этом они требуют участия в реальном контроле над процессом управления. Они хотят видеть в компаниях, в которые они уже вложили или готовы вложить свои средства, систему управления, которая обеспечивает достаточный уровень информационной прозрачности, ясности в процессе принятия решений и тем самым дает им дополнительные гарантии. Инвесторам нужно, чтобы основные процедуры управления отвечали всем этим требованиям и были соответствующим образом закреплены во внутренних документах компании.

Все указанные обстоятельства создали объективную основу для выработки и внедрения неких общих правил в сфере корпоративного управления. Эти правила должны были позволить потенциальным инвесторам получить полную и ясную картину об основных управленческих принципах той или иной компании, о ее владельцах и степени эффективности работы. В начале 1990-х гг. инвесторы спровоцировали разработку компаниями собственных кодексов корпоративного управления. Они хотели видеть в этих документах разграничение сфер деятельности и ответственности, а также распределение исполнительских и контрольных функций. Им нужно было закрепить правила и процедуры, которые обеспечивали бы собственникам доступ к информации о деятельности компании. Иными словами, инвесторам требовалась полная и четкая информация о функционировании механизмов управления в компании.