Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - Кеннет Клок

Как только люди становятся открытыми обратной связи и решают измениться, технология коучинга меняет направление, нацеливаясь на их поддержку в практической деятельности и дальнейшую корректировку поведения. В целом обратная связь ориентирована на осмысление и самосознание, тогда как коучинг – на конкретные изменения в поведении. Если обратная связь зачастую принимается пассивно, то коучинг требует активного участия и взаимодействия со стороны реципиента. Обратная связь открывает людям глаза на реальность, показывая, что они делают не вполне удачно. Коучинг пробуждает их способность добиваться успеха и показывает, как это сделать.

Сложное взаимодействие технологий преобразующей обратной связи и трансформирующего коучинга показано на примере коучинга, проведенного нами для одного топ-менеджера большой сервисной компании. Его агрессивный стиль способствовал вполне успешному достижению прекрасных финансовых результатов, но оказался совершенно неприемлемым в отношениях с персоналом, став причиной серьезных конфликтов с подчиненными, другими менеджерами, руководством профсоюза и собственным начальником. Его сотрудники поставили ему «неудовлетворительную» оценку, и вскоре стало понятно, что он не задержится на своей должности, а компания заплатит высокую цену за его промахи, если этот человек не изменит стиль своего руководства, общения и принятия решений.

Мы начали с опроса его подчиненных. Проанализировав полученную информацию, мы провели с ним коучинг на основании полученной обратной связи. Мы передали ему некоторые довольно критические отзывы в надежде, что это заставит его очнуться. Информация была определенно из серии «преобразующей». Поняв, что в его действиях приводило к неудачам, он начал менять свое поведение. Ниже представлены мнения о нем его подчиненных (выделены курсивом) и наши комментарии.

✓ Вы реагируете на критику, обвиняя других и сосредоточиваясь на их ошибках. Вне зависимости от сути проблемы она не касается лично их или того, что они делают, она имеет отношение только к тому, как вы справляетесь с ней. Очень легко начать критиковать других людей, но это мешает вам понять проблему, не позволяя осознать, что вы можете лучше управлять всем, что они делают. Постарайтесь не обращать внимания на особенности их поведения и сконцентрируйтесь только на своей удачной или неудачной реакции на их поступки. Если вы будете слишком требовательны к ним, то сможете добиться от них желаемого, но при этом испортите отношения с ними, что намного важнее, а сосредоточившись на выстраивании прочных взаимоотношений, в конце концов, получите желаемое.

✓ Вы всегда говорите нам: «Я уже пробовал так делать, и это не сработало», независимо от того, что мы предлагаем. Нас это демотивирует, и мы больше не хотим выдвигать никаких предложений.

То, что предыдущие попытки закончились неудачей, еще ничего не означает. Попытайтесь спросить: «Как сделать так, чтобы это заработало?», а затем позвольте своим сотрудникам попробовать сделать то, что они предлагают, и посмотрите, что получится. Предыдущие попытки могли провалиться потому, что не хватило времени, или потому, что был не тот настрой, или потому, что истинные намерения тогда привели к недоверию и подозрительности, или потому, что никто по-настоящему не хотел этого делать, или потому, что настоящие проблемы тогда еще не проявились, или потому, что в процессе выполнения была допущена ошибка, или еще по тысяче других причин.

Мы предлагаем вам не задаваться вопросом, правильно ли то, что вам предлагают. Вместо этого спросите, что в этом предложении есть верного. Не спрашивайте, что было сделано не так, лучше выясните, какой урок можно извлечь из того, что произошло. Выйдите за рамки своего окружения, найдите тех, с кем вы не согласны, и спросите у них, что вы можете сделать для улучшения своих навыков. После каждого разговора спрашивайте мнение собеседника о том, как вы себя вели, и что можно было бы делать лучше. Делайте пометки, чтобы в дальнейшем поработать над этими вопросами, а потом вернитесь к ним и попытайтесь понять, насколько вы исправились.

✓ Любое взаимодействие с вами проходит слишком эмоционально. Вы занимаете глухую оборону, поэтому мы не можем ни обсудить проблему, ни решить ее. Критика ваших сотрудников обращена не против вас, она нацелена на улучшение ситуации. Вы не являетесь проблемой, как и они. О проблеме нужно говорить, употребляя местоимения «она» или «мы», но никак не «вы», «я» или «они». Когда вы персонифицируете проблему, она приобретает эмоциональную окраску и может остаться неразрешенной или принятой как должное. Если вы подходите к проблеме, не персонифицируя ее, она значительно сужается, становясь всего лишь небольшим препятствием, которое не устоит перед хорошей стратегией. Постарайтесь в дальнейшем, говоря о проблеме, использовать другое местоимение, например, «она» или «мы». Затем попросите предоставить вам обратную связь, оценивающую то, как вы себя вели, и что можно было бы сделать лучше. Делайте пометки и прорабатывайте их.

✓ Вы ведете себя так, будто проблема принадлежит вам, и решение тоже должно быть за вами. Мы хотим быть частью процесса решения проблемы. Если вы принимаете решение по проблеме, то вы, по определению, – владелец проблемы. Если вы хотите добиться сотрудничества и партнерских отношений, постарайтесь не решать проблему в одиночку. Если каждый раз, когда ребенка просят приготовить еду, а кто-то из родителей делает это за него, ребенок никогда не научится принимать ответственность за свои поступки. Конечно, если ребенок моет посуду, она никогда не будет такой чистой, какой ее хотели бы видеть родители. Грязная посуда не является проблемой. Проблема заключается в том, как передать право «владеть» посудой и обязанность ее мыть от родителя к ребенку. Этого вы не добьетесь ни криками, ни сложением с себя полномочий, ни тем, что будете делать все сами.

С этим менеджером, который уходил в глухую оборону и сопротивлялся переменам, мы занимались в течение четырех месяцев. Во время каждого занятия мы выбирали один из приведенных примеров обратной связи, концентрировались на причинах, которые приводили к такой обратной связи, и проводили мозговой штурм, чтобы определить, как ему следовало реагировать. Через четыре месяца менеджер смог перевести полученную обратную связь в новый стиль поведения. И пока он продолжал сталкиваться с проблемами, его сотрудники все же давали ему «удовлетворительную» оценку как руководителю.

Стратегия трансформирующего наделения руководящей ролью

По большому счету, суть трансформирующего коучинга заключается в том, чтобы помочь сотрудникам преобразовать самих себя. Это означает, что нужно подойти стратегически к деятельности участвующих в коучинге и проанализировать, как внешний мир влияет на их поведение через подавленные и неявные ожидания, запросы, предположения, правила и скрытые планы, которые лишают их способности руководить.

Конфиденциально опрашивая сотрудников, коллег, руководителей, подчиненных и клиентов, коучи могут почерпнуть более глубокую оценку окружающей их подопечных действительности и разработать стратегию, которая с их поддержкой способствовала бы преобразованиям. Эти опросы также позволяют коучу завязать отношения, которые он может в дальнейшем использовать для поддержки подопечного.

Разработка стратегии поддержки является критическим моментом в трансформирующем коучинге. Именно эта стратегия постепенно передает руководящую и контролирующую роль от коуча к его подопечному. Сотрудник, участвующий в коучинге, который сам формирует планы, задает вопросы и определяет, что ему делать дальше, сможет взять на себя ответственность за процесс изменений и продолжит свое обучение даже после завершения коучинга. Ян Карлсон, глава SAS Airlines, иллюстрирует это положение, используя аналогию со спортом.

В футболе тренер выступает в роли лидера. Его задача – отобрать правильных игроков и обеспечить наилучшую подготовку своей команде, чтобы она хорошо сыграла на поле. На поле правом отдавать приказы и менять игроков в течение игры обладает капитан команды, аналогично менеджеру в организации. Но важнее всего сами игроки, каждый из которых становится сам себе начальником во время игры.

Представьте ситуацию, когда у футболиста появляется возможность легко забить гол, а он вдруг бросает мяч и бежит к скамье игроков, чтобы спросить разрешения тренера ударить по мячу. Прежде, чем он добежит обратно, он не только упустит мяч, но и проиграет игру.

Чаще всего сотрудник получает руководящие полномочия во время коучинга. Поэтому трансформирующий коучинг начинается с того, что коуч предлагает своему подопечному изменить или создать новую программу коучинга. Примером того, как подопечный сам утверждает программу коучинга, является приведенное ниже электронное сообщение от менеджера крупного городского музея, с которой мы занимались: