Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - Кеннет Клок

✓ Способы продвижения от воззрений к реальности, от целей – к их достижению.

✓ «Дорожные карты», указывающие направления, а не только дающие описание.

✓ Рекомендации по распределению ресурсов.

✓ Проецирование во времени, долгосрочное планирование.

✓ Пути преодоления конкретных, четко определенных препятствий.

✓ Источники разнообразных тактик – как прямых, так и косвенных.

✓ Пути интегрирования процесса, взаимоотношений и содержания.

✓ Основа для системы практических действий.

Наставники используют стратегию для того, чтобы настраивать сотрудников на успех. Например, военный историк Б.Х. Лиддел Харт так пишет о стратегии военных действий: «Истинная цель стратегии заключается не в том, как вести битву, а скорее в том, как добиться таких ситуативных преимуществ, которые, если и не приведут врага к капитуляции, то обязательно обеспечат победу на поле боя».

По этой причине стратегическое наставничество тесно связано с преобразующей обратной связью, трансформирующим коучингом и совместной оценкой. Когда наставничество осуществляется стратегически, эти процессы создают синергетический эффект. Поэтому стратегическое наставничество выходит за рамки отдельного сотрудника и поддерживает развитие обучающихся организаций, где успех каждого сотрудника рассматривается неотъемлемо от успеха других. Таким образом, шансы на успех вырастают для всех, поддерживается повсеместное развитие, а работа рассматривается как возможность для обучения, развития навыков и личностного роста.

Стратегический аспект наставничества был описан репортером «Нью-Йорк Таймс» Джонатаном Мэнделлом, который попросил нескольких молодых писателей высказать мнение об их участии в программе наставничества начинающих драматургов.

Драматург-наставник Чарльз Фуллер, автор «Солдатской драмы», высказал свои сомнения: «Я не знаю, есть ли что-то такое, чему можно научиться, чтобы писать пьесы. Я не уверен, что это возможно. Но, – продолжал он, – в любом случае, это – не лучшее, что могут предложить такие программы, как «Проект альтернативного наставничества Черри Лэйн». Что нужно писателю, так это не «расставьте точки над «i», но «эй, пусть это не огорчает вас. Это всего лишь пьеса». Некоторые люди так напрягаются и беспокоятся, что просто не могут завершить работу. Я думаю, что больше всего Крису (ученику Кристофера Шинна, автору «Четырех») недоставало разговора с кем-нибудь об его работе и о том, через что ему придется пройти».

Для господина Шинна это были актеры, которые несли отсебятину на сцене; агент, которого он хотел уволить; репетиции, где все шло кувырком; бессмысленные интервью газетчикам.

«Я уже знал, как писать пьесы», – сказал господин Шинн, соглашаясь со своим наставником. – «Но я не знал, что значит быть драматургом. Чарльз подготовил меня к унизительной роли драматурга».

С помощью наставничества эти начинающие драматурги постигли разницу между мастерством и восприятием, причиной и следствием, писательством и писателем. Эти уроки прослеживаются во всех заданиях, должностных обязанностях и организационных функциях. Но все-таки, что же такое наставничество? Чем оно отличается от технологий обратной связи и коучинга? И почему ему нужно быть стратегическим?

Наставничество напоминает коучинг, но в то же время сильно от него отличается. Если коучинг сосредоточивается на действии, то наставничество обращается к ситуации, в которой происходит это действие. Коучинг нацелен на особенности поведения, а наставничество концентрируется на позициях, идеях, предположениях и чувствах, которые предшествуют той или иной модели поведения. Наставничество нацелено на прояснение сотрудниками того, кем они являются и что делают.

Эта технология помогает им понять, как можно изменить свое отношение к работе и к окружающим, как стратегически реагировать на неизбежные волнения, унижение и поражения, которые сопровождают их деятельность. Стратегическое наставничество нацелено, скорее, на то, каким быть, а не на то, как делать; на изменение самих отношений, а не на применение к ним неких тактических моделей поведения. Задача наставника заключается не только в том, чтобы его ученики добились успеха: прежде всего, они должны научиться преодолевать обстоятельства, которые мешают им это сделать.

Если обратная связь помогает людям увидеть, как они себя ведут, а коучинг содействует улучшению их навыков, то функция наставничества заключается в другом (хотя иногда они пересекаются). Наставники, конечно, также могут предоставить обратную связь, выступить в роли коуча или советника или решить чужие проблемы. Но главная задача наставника помочь ученику разработать долгосрочные стратегии, которые бы отвечали его представлениям о моральных ценностях, помогали ему продвигаться по карьерной лестнице и ориентировали в море организационных проблем.

Если обратная связь концентрируется на том, что было, а коучинг – на том, что происходит сейчас, то наставничество сосредоточивается на том, что могло бы быть и что заставляет людей двигаться вперед к более совершенным действиям, мышлению и существованию. Наставничество не столько ориентировано на деятельность, как обратная связь и коучинги, сколько на развитие того, что приводит к успеху, – самосознания, соответствующего отношения к работе и людям, намерений и взаимоотношений.

Например, нам довелось наблюдать работу выдающегося наставника в огромной корпорации сферы индустрии развлечений. Глава корпорации Пит, белый американец, заинтересовался Алом, афро-американцем, возглавлявшим региональное направление по маркетингу и продажам, который был вице-президентом и находился значительно ниже на иерархической лестнице. Ал был одним из немногих «цветных» менеджеров, занимающих должность вице-президента. Когда мы спросили Ала о том, какие различия существуют среди занимающих равную с ним позицию, он ответил: «Это различие как раз перед вами».

Пит серьезно намеревался диверсифицировать состав менеджеров в организации, поэтому даже лишил премии одного исполнительного директора за то, что из семи вновь назначенных им менеджеров не было ни одного «отличающегося». Не желая в открытую перепрыгивать ступени организационной иерархии и самому становиться коучем для Ала, Пит попросил нас дать понять Алу, что ему для продвижения по карьерной лестнице нужен опыт работы в различных подразделениях корпорации. Пит предложил нам вместе с ним подумать, какие возможности позволили бы Алу продвинуться.

Мы предложили Питу все же самому стать наставником Ала. Пит как наставник, а не как глава корпорации, спросил Ала о том, что того интересует и где ему хотелось бы поработать в корпорации. Пит предоставил Алу обратную связь по поводу его целей и отметил те из них, которые были недостаточно амбициозны. Он также дал Алу несколько рекомендаций относительно изменения его стиля, стратегий в отношениях с коллегами и способов позиционирования себя для дальнейшего продвижения.

Ал расспросил Пита о том, как тот стал главой организации, и поинтересовался, где он, по его мнению, мог бы быть наиболее полезен в корпорации и каким образом. Они договорились быть партнерами в проекте по увеличению продаж в регионе. Пит был готов выступить на обеде для ключевых клиентов, организованном Алом. Он согласился выслушать пожелания клиентов Ала по доставке и сервисному обслуживанию, а затем выступить вместе с Алом на открытии выставки и заявить о своем партнерстве в сфере удовлетворения запросов клиентов. Джим, непосредственный начальник Ала, был проинформирован об их беседе и поддержал их партнерство и наставничество.

После проведения занятий с Питом в роли наставника уверенность Ала в собственных силах значительно возросла. Это немедленно отразилось на результатах деятельности в его регионе, что было особенно примечательно в период экономического спада, когда другие регионы не могли увеличить объем продаж. История Пита и Ала показывает, как наставничество может способствовать развитию в организации равноправия, справедливости, диверсификации и демократии, помогая сотрудникам преодолевать расовые барьеры и приводя к партнерству, невзирая на уровни иерархии.

Способы использования технологии наставничества

Наставничество можно использовать для удовлетворения различных потребностей организации. Наставники могут помочь менеджерам-новичкам, научив их ориентироваться в организации. Наставники могут поддержать менеджеров в более успешном внедрении нововведений. Их помощь может быть полезна при изменении стандартов деятельности или повышении уровня требуемой компетенции. Они могут помочь в период изменений организационной культуры, что обычно происходит при слиянии компаний и смене руководства. Их опыт может пригодиться для того, чтобы облегчить людям адаптацию к новым правилам работы, например, при переходе к самоуправлению в коллективе.