Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф - Ципурский Глеб

Руководство компании обвинило инженеров в лени и некомпетентности. К сожалению, такова типичная реакция, когда другие люди ведут себя не так, как мы ожидаем. Мы приписываем их поведение отрицательным чертам личности, а не контексту, и особенно не нашей неспособности эффективно мотивировать. Мы никогда не виноваты. Это они придурки (или лентяи, или недоучки).

Ошибочные оценки часто возникают из-за нашей неспособности оценить огромные различия в личности, мнениях, убеждениях, предпочтениях, ценностях и привычках между нами и другими. Мы переоцениваем степень, в которой другие люди думают и чувствуют так же, как и мы, это когнитивное искажение называют эффектом ложного консенсуса[30]. Мы наблюдаем, как действуют другие, представляем, почему мы поступили бы так, если бы были на их месте, и соответственно объясняем их поведение часто негативным образом.

В этот момент руководство компании обратилось за помощью извне и привлекло меня для оценки ситуации. После интервью и наблюдения за разработчиками программного обеспечения стало ясно, что они были в первую очередь заняты написанием кода и решением технических проблем, а на продажи и обслуживание клиентов у них не хватало времени. Их и без того удовлетворительная заработная плата означала, что дополнительная финансовая компенсация не имела большого значения, что подтверждалось и исследованиями мотивации сотрудников[31]. Сообщения о потребностях компании также не находили отклика у инженеров-программистов.

Когда я представил эту информацию высшему руководству, вице-президент по продажам удивился: «У инженеров-программистов есть эмоции?» Когда он сказал это, все в кабинете засмеялись. Это был такой смех, который бывает, когда кто-то озвучивает что-то, с чем вы втайне согласны. Важно понимать, что в состав топ-менеджеров не входили люди с опытом разработки программного обеспечения. Генеральный директор был нанят за полгода до инцидента, чтобы привести компанию в порядок после снижения производительности. Он заменил большинство руководителей высшего звена собственной командой, не имевшей большого опыта в консалтинговом бизнесе по программному обеспечению, но хорошо разбиравшейся в продажах и маркетинге.

Продавцы, как правило, довольно экстравертны и легко проявляют эмоции. Инженеры-программисты же, как правило, напротив, интроверты и избегают публичного выражения эмоций.

Этот классический случай разрыва эмпатии представляет собой групповые различия, не обусловленные такими факторами, как пол или цвет кожи. Белые мужчины преобладали как среди продажников, так и среди инженеров-программистов. Ключевая проблема возникла из-за личностных различий и различий в ролях в компании, что привело к ошибочным суждениям о том, как мотивировать инженеров.

Упражнение

Уделите время тому, чтобы несколько минут подумать над следующими вопросами, и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Где в вашей профессиональной деятельности вы столкнулись с разрывом эмпатии и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• Где вы попадались на эффект ложного консенсуса в своей профессиональной деятельности и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Техника отложенного принятия решений очень помогает в устранении ошибок атрибуции. Мгновенные суждения ненадежны, это знают все; в отличие от наших предков в доисторической саванне, нам, современным людям, в подавляющем большинстве случаев не нужно делать такие предположения для выживания. Поэтому, когда вы понимаете, что формулируете суждение о ком-то, задумайтесь. Переключите свой образ мыслей с устоявшегося суждения на любопытство. Вместо того чтобы сказать «Что за придурок!», когда вас кто-то подрезает на дороге, измените свой внутренний монолог на «Он придурок или так сложились обстоятельства?»

Естественным следующим шагом будет рассмотрение альтернативных объяснений и вариантов. Почему ваша потенциальная соратница по бизнесу кричит по телефону? Потому что она злая или просто пытается помочь полуглухому отцу? Или, возможно, она справедливо расстроена тем, что государственная бюрократия продолжает перенаправлять ее к различным клеркам, когда она просто хочет получить разрешение, позволяющее ее бизнесу двигаться вперед. Является ли недружелюбный член ассоциации представителем всей группы или лишь отдельным исключением? Характерно ли опоздание пакистанского работника для всех пакистанцев или только для этого конкретного человека?

Учет точек зрения других людей – еще один полезный прием. Каково было бы оказаться на месте человека из другого отдела вашей организации? Каковы их стимулы, точки зрения, убеждения, их потребности и желания и как сформулировать свою просьбу для достижения поставленных целей? Возможно ли, что между людьми в этом отделе есть существенные различия и вы можете проконсультироваться с кем-то конкретным из них, чтобы достичь своих целей?

Изучение альтернатив и анализ точек зрения других людей оказались решающими для устранения разрыва эмпатии в консалтинговой компании по разработке программного обеспечения. Я пояснил высшему руководству, что, поскольку инженеры-программисты обычно не проявляют сильных эмоций на рабочем месте, естественно игнорировать их основные мотивы и полагать, что они руководствуются только логическими и рациональными стимулами, таким как деньги или организационное благополучие. Однако без учета того факта, что эмоциональные стимулы движут и инженерами-программистами тоже, компании стало трудно их мотивировать продавать свой опыт потенциальным клиентам и обеспечивать постпродажное обслуживание.

Изучая эмоциональные мотивы в интервью и фокус-группах с инженерами-программистами, я и другие специалисты по предотвращению катастроф обнаружили два многообещающих эмоциональных драйвера: 1) стремление к положительной личной репутации за пределами компании и 2) социальный статус в результате признания со стороны коллег-программистов и инженеров внутри компании.

Чтобы закрыть мотив личной репутации в отрасли, компания изменила то, как преподносились инженерам-программистам цели продажи их услуг. Они перестали ориентироваться на дополнительный доход для компании. Вместо этого в посыле компании подчеркивалось, что отдельные инженеры-программисты получат более высокую репутацию и статус лидеров мнений, ведя экспертные блоги и выступая на отраслевых конференциях, что было основным способом, которым компания хотела, чтобы инженеры-программисты продавали свои услуги.

Компания также предоставила инженерам-программистам оплачиваемое время для участия в конференциях и покрыла транспортные расходы. Обратите внимание, что финансовая мотивация здесь не предлагала вознаграждение за выполнение этих действий, а просто компенсировала затраты по времени и ресурсам, чтобы это не становилось препятствием.

Чтобы удовлетворить потребность в социальном статусе со стороны коллег внутри компании, мы предприняли несколько шагов. Первый – внутренние сообщения, например, еженедельный информационный бюллетень компании, в котором будут выделяться программисты, которые преуспели в постпродажном обслуживании по оценке клиентов. В нем также отмечались те специалисты, которые продвигали свои услуги через публикации в личных блогах и презентации на отраслевых конференциях. Компания также изменила политику в отношении награды «Сотрудник месяца» – теперь она подчеркивала эти достижения, а не решение сложных технических задач. Такие краткосрочные и более простые изменения сопровождались более фундаментальными и глубокими изменениями, такими как преобразование процесса продвижения, чтобы придать большее значение обслуживанию клиентов и маркетингу. Изменение коснулось не только денег, но и статуса и хорошо мотивировало программистов.