Долг. Мемуары министра войны - Роберт Гейтс

Столкновения по обеим программам начались, когда мы с Майком Малленом представляли проект бюджета в комитетах по делам вооруженных сил – сенатском и палаты представителей – 2 и 3 февраля соответственно. Среди конгрессменов хватало сторонников и противников сокращения программ, так что, когда дошло до непосредственного обсуждения, эти два комитета (а также комитеты по ассигнованиям) раскололись в значительной степени не по партийному или идеологическому признаку, а, с некоторыми исключениями, по «кормушкам», то соответственно распределению правительственных дотаций и привилегий. Полагаю, эти программы стали и «проверкой на прочность» для конгресса и для президента – в спорах решалось, за кем останется последнее слово в военных закупках. Конгресс в течение длительного времени брал верх – и тут вдруг ему бросили вызов. В какой-то момент конгрессмен Нил Аберкромби, демократ от Гавайев, заявил, что лично мне и всей исполнительной власти хорошо бы усвоить: окончательные решения по вопросам закупок принимает именно конгресс. Я ответил, возможно, слегка воинственно: «Только если наберет шестьдесят семь голосов» (столько нужно сенату, чтобы преодолеть президентское вето).

Не испугавшись, комитет палаты представителей по делам вооруженных сил выделил 485 миллионов долларов на разработку альтернативного двигателя, а еще проголосовал за продолжение производства C-17 и отмену закона «Не спрашивай, не говори». Ровно такого сценария я и опасался, размышляя о президентском вето. Комитет палаты представителей, большинство в котором составляли демократы, был готов сражаться за альтернативный двигатель «до последнего патрона», но после нескольких месяцев дискуссий и противостояния палата представителей, где снова стали верховодить республиканцы – во главе с членами «Движения чаепития»[121] – в феврале 2011 года ликвидировала эту программу. Голосование в сенате привело к тому же результату. Сторонники продолжения закупок C-17 сдались быстрее. Тем самым на «ложе» моей бюджетной «винтовки» появились еще две зарубки. Теперь я добился одобрения конгресса для всех тридцати трех программ, намеченных к сокращению или ликвидации в апреле 2009 года.

История закупок по линии министерства обороны и развития им новых программ изобилует перерасходами, просрочками и ошибочными решениями. Имеется достаточно исследований, посвященных тому, как с этим справиться; попытки наладить процесс, в том числе с помощью законопроектов, предпринимались регулярно (последняя была совсем недавно, в 2009 году). Мы с Эшем Картером потратили много времени на обсуждение ситуации, и я пришел к выводу, что основные шаги очевидны: нужно убедиться, что есть конкуренция за контракты, реальная конкуренция, а не та, какую обожает конгресс, – когда выигрывают все (вспомним пожелание Капитолия разделить контракт на самолет-заправщик между «Боингом» и «Эйрбасом» / EADS или суету вокруг альтернативного двигателя для F-35); необходимы опытные и жесткие государственные переговорщики, люди с остро заточенными карандашами; в крупных долгосрочных программах – учитывающих текущие потребности военных – следует, где это возможно, выпускать прототипы нового оборудования и не начинать производство до испытаний и до полного устранения недоделок; требуется запретить коррективы на ранних этапах работы (всякий, кто строил дом, знает, что если постоянно менять планы, все закончится кривобокой хибарой; то же самое верно для боевых самолетов и кораблей); нужна отчетность и ответственность – и готовность увольнять менеджеров правительственных проектов или руководителей компаний-подрядчиков, если программы не выполняются; наконец, министр обороны должен «не побояться испачкать руки» и взять на себя контролирующие функции, благодаря чему он будет хорошо осведомлен о крупных программах и сможет отслеживать их исполнение – и подавать сигнал тревоги, если все внезапно пойдет наперекосяк.

Ответственность за контроль над закупками нельзя делегировать заместителю министра, как это часто бывало в прошлом. Речь не о мелочной опеке, а о подотчетности в руководстве. Слишком многие топ-менеджеры в бизнесе и в правительстве уверены, что им подробности ни к чему, и это нередко оборачивается пагубными последствиями. Честно говоря, я не вмешивался в закупки при администрации Буша, разве что когда возникали срочные военные потребности, однако изменил себе уже в начале президентства Обамы.

Когда весной 2010 года мы приступили к подготовке бюджета на 2012-й финансовый год, мои смутные предчувствия о сокращениях военного бюджета переросли в тревогу на грани паники, стоило мне услышать дебаты в конгрессе, почитать информацию в СМИ и выслушать точку зрения Обамы. Я понимал, что наш бюджет в лучшем случае сохранится на нынешнем уровне, а скорее всего сократится. Чтобы реализовывать намеченные программы перевооружения и поставок оборудования, следовало найти свободные средства внутри министерства обороны. «Базовый» бюджет – без учета дополнительного финансирования на войны – вырос почти вдвое за предыдущее десятилетие, и, похоже, Пентагон попросту разучился принимать жесткие решения и расставлять приоритеты. Следовало начать менять культуру расходов, превращать ее в культуру сбережения. А это требовало новой, еще более жесткой оценки эффективности каждого отдела министерства обороны. Так родилась «инициатива эффективности» 2010 года.

Я надеялся задать тон переменам и «проложить курс» в своем выступлении 8 мая в Библиотеке имени Дуайта Эйзенхауэра. Президент Эйзенхауэр, один из моих героев, как-то сказал, что хочет сократить Пентагон «по-спартански», и прибавил: «Современный патриот – это человек, способный выполнять ту же работу за меньшие деньги». В своем выступлении я процитировал эти слова, сказал, что при Эйзенхауэре делался суровый выбор, ставились приоритеты и вводились пределы – даже при том что у тогдашней Америки был могучий противник, Советский Союз. «Фонтан расходов на оборону после событий одиннадцатого сентября перекрыт, – предупредил я, – и еще долго его не включат снова». Соответственно министерству следует пристально изучить все аспекты своей деятельности, понять, что и как организовано, трезво оценить все сильные и слабые стороны, все недостатки и преимущества, как это делает бизнес. И закончил я такими словами: «Наша цель состоит в том, чтобы сократить накладные расходы и перераспределить сбережения в пользу структуры [военных возможностей] и модернизации… Ни к чему очередные многостраничные исследования, ни к чему изменения в законодательстве. Ни для кого не тайна, что именно нужно изменить… Требуется лишь политическая воля и готовность принимать непопулярные решения, какой обладал Эйзенхауэр».