Социальная психология - Стивен Нейберг

Таким образом, эффективность лидерства зависит от потребностей группы (Fiedler, 1993). Например, работники обычных специальностей (в частности, бухгалтеры) хорошо реагируют на авторитарное руководство, ориентированное на задачу, в то время как представители исследовательских профессий (в частности, профессора колледжа) предпочитают сами управлять своей работой (Hogan, Curphy & Hogan, 1994).

Кроме того, по мере изменения обстоятельств, как правило, должен трансформироваться и стиль лидера, если он хочет оставаться эффективным (Fiedler, 1993; Hersey & Blanchard, 1982). Новые работники зачастую ценят лидеров, которые ставят перед ними четкие, структурированные задачи; более опытные сотрудники, напротив, не любят директивного руководства. Наконец, эффективность того или иного стиля лидерства может зависеть и от других ресурсов, имеющихся в распоряжении руководителя. В классическом раннем эксперименте, проведенном Куртом Левином, Рональдом Липпиттом и Ральфом Уайтом (Lewin, Lippitt & White, 1939; White & Lippitt, 1960), детьми, собранными в группы по интересам, руководили взрослые, которые использовали либо авторитарный, либо демократический стиль руководства.

Авторитарные лидеры были проинструктированы самостоятельно решать, чем и как будет заниматься их группа. Демократические лидеры получили инструкции поощрять группу самостоятельно принимать решения. Когда руководители находились с детьми и присматривали за ними, группы с авторитарными лидерами работали больше, чем группы с демократическими лидерами. Означает ли это, что авторитарный стиль руководства является более эффективным, чем демократический? Не обязательно. Если лидеры отсутствовали, группы с авторитарными руководителями снижали усилия, в то время как группы с демократическими лидерами этого не делали. Авторитарное руководство может быть эффективным, только когда лидеры тщательно контролируют своих подчиненных (рис. 12.8). Эффективность лидеров зависит от характера поставленной задачи.

Рис. 12.8. Авторитарное и демократическое руководство. Детьми, изготавливающими поделки, руководил либо авторитарный, либо демократический лидер (Lewin, Lippitt & White, 1939; White & Lippitt, 1960). Группы с авторитарными лидерами проводили за работой больше времени, чем группы, в которых был демократический лидер, но только когда их руководители находились в комнате и контролировали деятельность детей. Если лидеры отсутствовали, дети в группах с авторитарными руководителями резко снижали усилия по выполнению заданий. Авторитарные лидеры могут быть эффективными, только когда они в состоянии держать членов своей группы под пристальным наблюдением. Источник: данные взяты из White & Lippitt (1960), с. 65.

Трансформационное лидерство. Лидеры могут сохранять эффективность, если они приспосабливают свой стиль руководства к потребностям группы. Однако есть и исключения: некоторые лидеры являются эффективными не потому, что меняются сами, а потому, что меняют группу (например, Bass, 1998; Burns, 1978). У вас когда-нибудь был учитель, тренер или начальник, который вдохновлял вас настолько, что вы забывали о личных повседневных проблемах и максимально выкладывались для того, чтобы принести пользу своей группе или всему обществу? Бернард Басс и Брюс Аволио из Центра изучения лидерства в Университете штата Нью-Йорк начали программу обширных исследований данного вопроса среди южноафриканских бизнесменов и полковников армии США. Благодаря ответам испытуемых они разработали многофакторный опросник лидерства (MLQ), а в последующие годы протестировали его на большом числе групп во всем мире, в том числе на менеджерах из Новой Зеландии, Индии и Японии; руководителях и менеджерах среднего звена, работающих в компаниях из списка Fortune 500, и офицерах из Канады и Германии. На основе этого исследования ученые пришли к выводу, что существуют определенные характеристики лидеров, которые вдохновляют участников и не только вызывают их одобрение, но и способствуют высокой продуктивности (Center for Leadership Studies, 2000). Они назвали людей, которые имеют несколько таких характеристик, трансформационными лидерами, поскольку, как и Джон Ф. Кеннеди, Мартин Лютер Кинг и даже Адольф Гитлер, эти лидеры в значительной степени изменяли мотивы, взгляды и поведение своих последователей. Трансформационные лидеры обладают харизмой и способны изменить Я-концепцию и устремления последователей так, чтобы успехи группы стали и личными успехами ее членов, а миссия лидера превратилась в их собственную миссию (House & Shamir, 1993). Такие лидеры интеллектуально стимулируют последователей, заставляя их пересмотреть свои ценности и подход к жизни и почувствовать, что они играют важную роль и вносят значительный вклад в дела группы (табл. 12.2). Трансформационные лидеры помогают членам группы, владеющим различными навыками, реализовать свой потенциал (например, Shin & Zhou, 2007). Они также являются особенно эффективными, если группа сталкивается со сложной задачей, не уверена в своем будущем или ей необходимо измениться (De Hoogh, Den Hartog & Koopman, 2005; Shamir & Howell, 1999). Например, как мы увидели в главе 2, серьезные проблемы, вставшие перед афроамериканцами, стремившимися отстоять свои гражданские права, не только вызвали необходимость такого трансформационного лидера, как Мартин Лютер Кинг-младший, но и создали условия, в которых его стиль руководства был особенно эффективным.

Трансформационное лидерство – лидерство, изменяющее мотивацию, взгляды и поведение последователей таким образом, что у группы лучше получается достигать своей цели.

Таким образом, лидеры могут достичь эффективности двумя основными методами: приспособить свой стиль к существующим потребностям группы или вдохновить группу следовать за собственными целями.

Таблица 12.2. Характеристики трансформационного лидерства

Источник: Bass & Avolio (1993).

Гендер и лидерство. На протяжении большей части истории разделение труда было довольно четким: женщины воспитывали детей, а мужчины отправлялись «на работу». Ситуация начала меняться во время Второй мировой войны, и сегодня женщины составляют почти 50 % американской рабочей силы. Несмотря на то что женщины, занимающие посты главы государства или менеджеров высшего звена, до сих пор являются редкостью, все больше и больше представительниц прекрасного пола становятся лидерами групп, и, вероятно, эта тенденция усиливается. Насколько эффективны женщины как руководители? Этот вопрос имеет практическое значение. Если женщины так же результативны в роли лидеров, как и мужчины, но не имеют доступа к этим позициям, поскольку не соответствуют представлению людей о том, каким должен быть лидер, компании упускают ценные таланты, а с женщинами обходятся несправедливо.

Мы узнали, что лидеры, как правило, более эффективны, если их стиль соответствует задачам группы. Учитывая этот факт, Элис Игли, Стивен Каро и Мона Макхиджани (Eagly, Karau & Makhijani, 1995) собрали материалы 74 исследований, проведенных в компаниях, и 22 исследований, осуществленных в лабораторных условиях, в которых сравнивалась эффективность лидеров-мужчин и лидеров-женщин. Объединив результаты экспериментов с методом метаанализа, они обнаружили, что усредненный показатель половых различий равен нулю – мужчины и женщины не отличаются по эффективности лидерства. Однако исследователи пошли дальше и оценили каждую профессию с точки зрения ее совместимости с мужской и женской гендерной ролью. Например, должность директора средней школы рассматривалась как «женская», а позиция сержанта-инструктора – как «мужская». Они также выяснили, требуются ли для занимаемой должности способности эффективно общаться с людьми, контролировать и влиять на окружающих. С введением этих дополнительных факторов были обнаружены половые различия: женщины оказались более эффективными на работе, считающейся женской или требующей навыков межличностного общения; мужчины были более эффективными на работе, которую традиционно рассматривают как мужскую или которая требует ориентации на реалистичную цель.

Игли и ее коллеги (Eagly, Karau & Makhijani, 1995) объяснили свои результаты с точки зрения теории социальных ролей, согласно которой общество поощряет нас вести себя в соответствии с определенными в культуре гендерными ролями. Поскольку в культуре для мужчин нормальным является авторитарное и контролирующее поведение, то они будут особенно эффективными лидерами, когда задача требует наличия в группе человека, способного жестко контролировать ее членов. Напротив, так как в культуре нормальным для женщин считается поведение, ориентированное на межличностные отношения, то они, скорее всего, будут эффективными лидерами, когда группе понадобится человек, уделяющий внимание нуждам и чувствам ее членов.