Социальная психология - Стивен Нейберг

Неправдоподобная история одиночки, сумевшего переубедить остальных. Культурные мифы и популярное заблуждение подарили нам рационального и совершенно независимого персонажа Генри Фонды из фильма «Двенадцать разгневанных мужчин», который сумел противостоять аргументам большинства присяжных, не поддался давлению и убедил их в истинности своего мнения. Однако в реальности такая стойкость встречается нечасто. Только в редких случаях человеку, выражающему взгляды меньшинства, удается склонить большинство на свою сторону.

Вопреки идеализированному представлению о том, что присяжные выносят вердикт на основании группового обсуждения, мы видим, что их решение предопределено еще до начала дискуссии. Даже если общее мнение разделяет большинство присяжных с незначительным перевесом, высока вероятность, что именно таким и будет окончательный вердикт группы. И шансы на то, что один несогласный присяжный сможет убедить других в своей точке зрения, довольно малы. В классическом фильме «Двенадцать разгневанных мужчин» Генри Фонда играет преданного своему делу члена жюри, который склоняет остальных 11 мужчин на свою сторону. Культура Северной Америки такова, что мы считаем, будто одинокий рациональный присяжный способен твердо противостоять своим заблуждающимся оппонентам и даже сможет убедить их в истинности собственных взглядов. В конце концов, присяжные являются хранителями справедливости. Увы, таких людей чаще можно встретить на экране местного кинотеатра, чем в зале суда вашего города.

Группомыслие и неполноценное обсуждение. Система суда присяжных существует потому, что люди верят, будто в процессе обсуждения группа может лучше проанализировать факты, обнаружить правду и принять справедливое решение. Корпорации и правительственные учреждения создают управленческие команды, потому что считают, что в ходе дискуссии такие группы смогут разработать более эффективные бизнес-стратегии. Люди обсуждают актуальные проблемы в кругу друзей, поскольку считают, что это позволит им принять более правильное решение.

Группомыслие – стиль принятия групповых решений, который характеризуется большим желанием членов группы поладить друг с другом и прийти к согласию, а не выработать альтернативные точки зрения и позиции и критически их оценить.

К сожалению, группы не всегда принимают более удачные решения, чем отдельный человек. Отчасти это связано с тем, что обсуждение иногда проходит не так, как мы его себе представляем в идеале – как открытый, глубокий обмен информацией и мнениями. Ирвинг Джанис (Janis, 1972, 1983) проанализировал историю президентских решений, которые привели к фиаско, в том числе решение Джона Ф. Кеннеди о нападении на Кубу и проведении злополучной операции в заливе Свиней, а также решение Ричарда Никсона скрыть неудавшийся взлом Уотергейта. Джанис предположил, что эти и другие решения, повлекшие катастрофу, обладают общими чертами. Самое главное, что эти решения характеризовались тем, что ученый назвал группомыслием (или огрупплением мышления) – стилем принятия групповых решений на основе желаний членов прийти к согласию, а не из-за стремления рационально взвесить потенциальные варианты. Когда члены группы ощущают острую потребность в том, чтобы согласиться друг с другом – достичь консенсуса, они не участвуют в эффективном обсуждении (например, Postmes, Spears & Cihangir, 2001; Quinn & Schlenker, 2002). Это часто приводит к ошибкам, которых можно было бы избежать.

Рис. 12.7 иллюстрирует, как некоторые характеристики группы и обстоятельства могут заставить ее членов сосредоточиться на том, чтобы прийти к согласию и сохранить коллегиальность, что, в свою очередь, может привести к принятию плохих решений. Например, если сильный лидер раскрывает собственную позицию в самом начале обсуждения, то вероятность участия членов группы в критическом обсуждении, необходимом, чтобы отбросить плохие идеи, снижается (например, McCauley, 1989; Mullen et al., 1994; Shafer & Crichlow, 1996; Tetlock et al., 1992). От этой проблемы пострадали люди в каждом из обсуждаемых нами случаев – Enron, WorldCom и ФБР: мнения лидеров были хорошо известны, и они, по всей видимости, подавляли всяческое обсуждение среди менеджеров и рядовых сотрудников, что привело к плачевным последствиям.

По мере того как члены группы становятся увереннее и (возможно, ошибочно) убеждаются в том, что все согласны с выбранным курсом, на их дискуссию начинают влиять различные разрушительные процессы (Tetlock et al., 1992). У участников группы не получается как следует разобраться в своих целях, проанализировать альтернативные варианты, изучить риски, связанные с выбранным решением, или спланировать, как они будут действовать в случае, если вариант, которому отдано предпочтение, не сработает (Galinsky & Kray, 2004; Herek, Janis & Huth, 1987).

Рис. 12.7. Когда групповая дискуссия мешает принятию правильных решений. Благодаря классическим исследованиям «группомыслия», проведенным Джанисом (Janis, 1972, 1983), социальные психологи и специалисты по вопросам принятия решений стали лучше понимать, каким образом стремление членов группы прийти к соглашению может спровоцировать дискуссионные процессы, которые пагубно отразятся на принятии правильных решений.

Источник: адаптировано из Janis & Mann (1977).

Таким образом, мы видим, что само по себе групповое обсуждение не гарантирует, что люди примут правильное решение. Скорее, взаимодействие многих факторов определяет, когда группа в результате дискуссии придет к хорошему решению, а когда – к плохому (Aldag & Fuller, 1993; De Dreu et al., 2008; Whyte, 1989). Группа занимает более правильную позицию, когда ее члены сосредоточены на задаче, а не на достижении общественного согласия; лидеры призывают участников группы делиться альтернативными точками зрения; а у группы есть процедуры для критической оценки всех предложений и получения обратной связи извне. Данные характеристики повышают вероятность того, что члены группы поделятся друг с другом своими знаниями, а несогласное меньшинство будет услышано. При таких условиях группа действительно будет обладать большой информативной ценностью.

Принятие решений с использованием компьютеров. Сегодня более чем когда-либо люди общаются друг с другом посредством компьютера – по электронной почте, в чатах, обмениваясь мгновенными сообщениями. Однако компьютерно-опосредованная коммуникация не ограничивается обменом последними сплетнями, перепиской с членами семьи, которые находятся далеко от вас, или составлением планов на вечер субботы. Напротив, ежедневно организации используют компьютеры, чтобы группы людей могли «вместе» принять важное решение. Преимущества компьютерно-опосредованной коммуникации представляются очевидными: электронные средства связи позволяют объединить людей, работающих в разных офисах, городах или даже странах, для совместного принятия решений. Так компании могут сэкономить время и деньги, которые потребовались бы для того, чтобы собрать всех в одной комнате. Действительно, именно по этой причине корпорации тратят миллиарды долларов, создавая и модернизируя свои компьютерные системы.

Не расходуются ли эти средства впустую? Если вы озабочены экономией денег на авиабилеты, гостиничные номера, питание и аренду автомобилей, то ответом, скорее всего, будет «нет». Но если вас беспокоит качество решений, которые принимают члены группы, то, вероятно, ответом будет «да»: выводы метаанализа свидетельствуют о том, что при общении через компьютер группы принимают худшие решения, чем когда они общаются лицом к лицу (Baltes et al., 2002). Действительно, опосредованное компьютером обсуждение проходит так же хорошо, как и при личном присутствии всех членов группы, когда у них есть неограниченное время для рассмотрения вопросов и они могут делать это анонимно. Конечно, из-за того, что для дискуссии, как правило, предусмотрены временные рамки и важные вопросы редко обсуждаются анонимно, эти оговорки являются слабым утешением для тех, кто оплачивает счета.

Итак, следует ли этим компаниям выбросить компьютерные кабели и снова отправить лиц, принимающих решения, в дорогу? Не спешите! Коммуникационные технологии развиваются быстрыми темпами, а история исследований компьютерно-опосредованной коммуникации пока насчитывает не слишком много лет. Тем не менее еще неясно, позволят ли такие технологии принимать лучшие решения, чем при обсуждении проблем лицом к лицу.

Когда решения могут привести к гибели людей? Крыло шаттла «Колумбия» было сильно повреждено, и он потерпел крушение после повторного входа в атмосферу Земли. Все семь астронавтов, находящихся на борту, погибли. Расследование катастрофы было направлено на изучение не только технических неполадок в шаттле, но и ошибок, характерных для культуры принятия решений в НАСА. Эффективное принятие решений требует серьезного рассмотрения альтернативных вариантов. В свете этого прочитайте интервью, взятое у женщины, ответственной за проведение миссии и отменившей запрос о необходимости сделать спутниковые фотографии крыла, которое, как полагала группа инженеров низшего уровня, было повреждено во время взлета. Следователь: «Будучи менеджером, каким образом вы понимаете, что кто-то придерживается противоположного мнения?»