Социальная психология - Стивен Нейберг

Итак, следует ли этим компаниям выбросить компьютерные кабели и снова отправить лиц, принимающих решения, в дорогу? Не спешите! Коммуникационные технологии развиваются быстрыми темпами, а история исследований компьютерно-опосредованной коммуникации пока насчитывает не слишком много лет. Тем не менее еще неясно, позволят ли такие технологии принимать лучшие решения, чем при обсуждении проблем лицом к лицу.

Когда решения могут привести к гибели людей? Крыло шаттла «Колумбия» было сильно повреждено, и он потерпел крушение после повторного входа в атмосферу Земли. Все семь астронавтов, находящихся на борту, погибли. Расследование катастрофы было направлено на изучение не только технических неполадок в шаттле, но и ошибок, характерных для культуры принятия решений в НАСА. Эффективное принятие решений требует серьезного рассмотрения альтернативных вариантов. В свете этого прочитайте интервью, взятое у женщины, ответственной за проведение миссии и отменившей запрос о необходимости сделать спутниковые фотографии крыла, которое, как полагала группа инженеров низшего уровня, было повреждено во время взлета. Следователь: «Будучи менеджером, каким образом вы понимаете, что кто-то придерживается противоположного мнения?»

Менеджер: «Ну, если я слышу его…»

Следователь: «Люди таковы, что вы можете и не услышать, что кто-то не согласен с вами. Какие методы вы используете, чтобы услышать противоположное мнение?»

У нее не было ответа на этот вопрос (Langewiesche, 2003, с. 82).

Привело ли бы обнаружение повреждений к успешному спасению экипажа? Этот вопрос остается предметом спора. Однако не подлежит сомнению, что отсутствие фотографий, которые показали бы огромные повреждения крыла, не оставило астронавтам никаких шансов.

Вспомните группу, вместе с которой вам недавно приходилось принимать решение. В чем работа группы была эффективной? А в чем неэффективной? Учитывая то, что вы теперь знаете о процессах принятия решений в группе, что бы вы сделали в следующий раз для повышения качества группового решения?

1. Что такое трансактивная память и каким образом она влияет на эффективность принятия групповых решений?

2. Что такое групповая поляризация? Почему она происходит?

3. Почему меньшинству так трудно переубедить большинство? Что оно может сделать, чтобы быть более убедительным?

4. Что такое группомыслие? Что может сделать лидер для снижения вероятности группомыслия и других ошибок, возникающих в процессе принятия решений группой?

Завоевание лидерской позиции

Кажется ясным, почему группы желают иметь лидера и даже испытывают потребность в нем. По мере того как группы увеличиваются в размерах, они зачастую становятся плохо управляемыми и дезорганизованными. Чтобы справиться с этим, группы выбирают себе лидера. Он координирует решение множества задач, следит за правильной передачей информации, вдохновляет людей на достижение групповых целей и т. д. Действительно, лидерство настолько важно, что во всех известных обществах есть свои лидеры, которые являются частью их социальной организации (Van Vugt, 2006).

Однако почему люди хотят быть лидерами, уже не так очевидно. Лидерам приходится тратить огромное количество своего времени, брать на себя ответственность за результаты работы группы, а иногда даже рисковать личной безопасностью и жизнью. Премьер-министры, президенты и епископы – все они в последние годы были мишенью убийц. Даже если в руководителей не стреляют, они подвергаются огромному шквалу критики, жалоб и вторжений в частную жизнь. Однажды Оскар Уайльд сказал, что «люди простят вам все, кроме вашего успеха», и люди не прощают лидеров.

Если цена лидерства так велика, почему люди вообще стремятся к нему? Ответ прост: огромные преимущества, которые оно дарит. Если группа действует успешно, то ее лидеры получают большое личное удовлетворение от хорошо проделанной работы. Кроме того, группы, как правило, выделяют лидерам множество ресурсов, компенсируя недостатки этого положения не только признанием и высоким социальным статусом, но и такими материальными благами, как большая зарплата, исключительные возможности для бизнеса и т. п.

Рассмотрим случай Лоуренса Эллисона, генерального директора Oracle, который в 2007 году получил зарплату в размере $557 миллионов (CEO Compensation, 2008). Как видно из табл. 12.1, другие аналогичные позиции оплачиваются так же хорошо. В самом деле, в 2004 году средний генеральный директор заработал в 430 раз больше, чем средний работник. Даже руководители, занимающие скромные позиции помощника менеджера в ресторане быстрого питания и президента женской студенческой общины, получают большие социальные или финансовые выгоды, нежели те, кто находится на низшей ступени социальной иерархии. Когда Вилли Саттона спросили, почему он грабил банки, преступник прямо ответил: «Потому что там были деньги». По какой причине люди хотят стать лидерами? В значительной степени по той же – потому что позиция лидера позволяет получить большие деньги и высокий социальный статус.

Для некоторых людей возможность пользоваться плодами лидерства является основным фактором, обусловливающим их стремление попасть в группу: они присоединяются к группам (или создают их), чтобы вести за собой последователей и получать полезные ресурсы. Однако для других людей получение выгод, которые дарит лидерство, – лишь второстепенная цель работы в группе: прежде всего они присоединяются к ней, чтобы добиться цели, приобрести полезную информацию или получить эмоциональную поддержку, но, увидев преимущества, достающиеся лидерам, начинают стараться занять эту позицию.

Теперь мы изучим два основных вопроса: (1) Кто становится лидером и почему? То есть какие личностные особенности и ситуационные факторы вызывают у человека желание стать лидером, а также какие факторы приводят к тому, что группа принимает этого человека в качестве своего лидера? И (2) когда лидеры эффективны? В каких случаях им удается мотивировать свою группу идти в выбранном ими направлении и хорошо работать?

Таблица 12.1. Десять самых больших денежных компенсаций лидеров крупных корпораций за 2008 год

Источник: CEO Compensation, Forbes, 4/22/09, доступно на сайте www.forbes.com/lists/2009/12/best-boss-09_CEO-Compensation_Rank.html.

(И) Кто хочет стать лидером?

Поскольку лидерство имеет свои преимущества и недостатки, понятно, что не каждый человек стремится к нему. В таком случае какие люди обладают мотивацией занять лидерскую позицию?

Лидерство обеспечивает власть и статус, позволяет достичь цели и само по себе является признаком успеха. Поэтому логично, что к лидерству стремятся амбициозные люди, у которых есть сильное желание руководить другими или совершить что-то великое (McClelland, 1984; Winter, 1973). Потребность во власти – это желание добиться престижа, статуса и возможности оказывать влияние на других. Например, президенты США Гарри С. Трумэн и Джон Ф. Кеннеди, если судить по их собственным публичным заявлениям и свидетельствам биографов, испытывали особенно острую потребность во власти (Simonton, 1994); и такие главы государств, как правило, провоцируют военный конфликт с другими странами (Winter, 1987). В отличие от этого, мотивация достижения, описанная в главе 4, характеризуется желанием сделать что-то исключительно хорошо ради самого себя (McClelland, 1984). Джимми Картер и Герберт Гувер были президентами, сильно ориентированными на достижение цели. Такие руководители, как правило, проводят законодательные преобразования или пробуют инновационные подходы к лидерству. Независимо от того, что движет лидером – стремление к власти или к достижениям, он в большинстве случаев весьма амбициозен (Hogan & Hogan, 1991; Sorrentino & Field, 1986).

Однако одних амбиций недостаточно. В самом деле, все мы знаем людей, которые обладали честолюбием, но никогда не добивались руководящей должности. Помимо амбиций, лидеры, как правило, очень энергичны, что позволяет им претворять свои грандиозные планы в реальность (Hogan & Hogan, 1991; Simonton, 1994). Сделавший состояние собственным трудом мультимиллионер Эндрю Карнеги, управлявший сталелитейными заводами и ставший одним из величайших филантропов Америки, придавал огромное значение усилиям, которые человек вкладывает в работу. Он отмечал, что в среднем человек «проявляет на работе только 25 % своей энергии и способностей» и что мир «стоит на плечах тех немногих, кто отдается работе на все 100 %». Систематические исследования лидеров в различных областях подтверждают важность как амбиций, так и способности и готовности много работать (Simonton, 1994).