Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость - Юрий Бедулин

Собрания

Собрания необходимо проводить еженедельно в виду высокой активности работы. К примеру, в день выхода газеты или понедельник. Продолжительность собраний желательно сразу регламентировать 30-ю минутами. На собрании очень кратко подводится итог работы за предыдущий период, выносятся соответствующие решения. Основное время уделяется определению плана работы на предстоящую неделю. Отчеты сотрудников сдаются начальнику до собрания для изучения.

Каждый первый день месяца проводится собрание с рассмотрением выполнения месячных планов и установления планов на текущий месяц.

Планирование, прогноз, ожидание и учет доходов

Для самоорганизации, для внутреннего учета достижений отдела, для прогноза своевременного и полного выполнения планов руководства можно разработать универсальную форму. Она позволит без вороха бумаг четко и быстро оценивать текущие результаты и планировать, ожидать и прогнозировать доход в текущем месяце.

Для вашего внимания приведу образец такой формы (и), в ней можно вести учет по различным валютам и формам оплаты.

Рис. 8. Образец формы учета, прогноза и планирования дохода (часть 1)

Рис. 9. Образец формы учета, прогноза и планирования дохода (часть 2)

Работа при минимуме оборудования

Только телефон

Минимальным оборудованием для работы является телефон. Тогда для связи можно использовать почтовую переписку и отправку документов, а для переговоров лучше выезжать к клиенту. Понятное дело, это крайняя мера. Но в очень маленьких населенных пунктах это вполне уместно, так как количество рекламодателей ограничено, ведь они тоже не располагают иной связью.

Одна телефонная линия

Несколько сотрудников замечательным образом могут работать с одной имеющейся телефонной линией и соответственно с одним аппаратом.

Это возможно, так как подготовка к переговорам и фиксирование информации после их завершения требует значительно большего времени, чем сам контакт по телефону. Это справедливо и для отправки писем по факсу, когда львиная доля времени уходит на подготовку текста письма. Причем письмо можно придумывать и писать от руки, а затем быстро набрать на компьютере или печатной машинке.

Достаточно удобным образом организовать рабочие места для работы с одним аппаратом. К примеру, расставить столы вокруг телефона. Телефон должен легко, одним движение руки переставляться на нужный стол. Можно установить поворотную телескопическую мультиформу с зафиксированным на ней аппаратом.

Без компьютера

Для эффективного использования недостаточных компьютерных ресурсов можно разработать бумажные формы фиксирования различной информации. Желателен их компьютерный аналог на удаленном или плохеньком компьютере. Возможно, с реализацией ее на MS Access.

Сотрудниками заполняются и редактируются бумажные формы, укладываются в папки по названию форм. В форме есть графа для указания даты, когда информация снова потребуется. Фактически дальше этого работу с информацией можно не организовывать. Но так как на разных этапах работы с клиентами информация требуется различным людям, то техническому сотруднику в конце дня ее следует вносить компьютер для более быстрого поиска и редактирования.

Технический сотрудник вносит данные из формы в базу данных и ставит соответствующую отметку об этом на форме. Так как на форме указан день использования, то технический сотрудник утром рабочего дня может их распечатать и передать менеджерам для работы.

Стоит отметить тот факт, что при умелом использовании бумажных форм, их использование поможет значительно сэкономить на некоторое время (до роста дохода от рекламы) средства на компьютеры.

Отчетность

Отчетность в отделе вводится как элемент обычной ежедневной деятельности сотрудника, для самоорганизации и взаимодействия с остальными сотрудниками. Введение отчетности не преследует цель руководства по уменьшению зарплаты от данных отчетов и организации давления, а способствует повышению эффективности работы, оперативного корректирования и отслеживания тенденций во времени. Отчет составляется ежедневно (фиксация личной деловой активности) и ежемесячно. Он представляет собой не что иное, как документ со всеми сопутствующими атрибутами, включая подпись. Подпись значительно увеличивает ответственность и организованность сотрудника. В отчете должна содержаться информация, определенная для каждого сотрудника. С приложением выданного ранее плана.

Оплата работы

Пришло время обратить внимание на вопрос, обсуждение которого было начато на стр.. Рассматривали мы его до начала работ по организации отдела, чтобы, организуя работу, иметь в виду принципы и границы, которые дадут или не дадут нам возможность маневров при построении эффективной и активной рекламной службы. А также рассматриваем в конце организационной деятельности, чтобы подвести одну из важных черт, подытожить.

На начальном этапе работы создаваемого подразделения, на три месяца, достаточно будет определить для сотрудников оклады аналогичные существующим в редакции. К примеру, руководитель подразделения получает на 10% меньше главного редактора, технические сотрудники на уровне секретарей-машинисток, а остальные на уровне корреспондентов и руководителей редакционных отделов.

Затем стоит переходить на более прогрессивную оплату работы отдела в процентах от дохода за рекламу. Процент определяется исходя из среднего уровня доходов за последние 3 месяца и из суммарного размера получаемых ранее окладов. К примеру, это может получиться 2—5% от дохода за рекламу. Вряд ли из-за быстроменяющейся обстановки подойдет сравнение с аналогичным периодом прошлого года или среднегодовым показателем. Причем лучше сразу ввести прогрессивный рост этого процента от темпов прироста доходов в сравнении с прошлым месяцем. «Прогрессивный процент» может применяться без наличия бюджетного планирования на предприятии, но наиболее эффективен при прогнозировании превышения расходов над доходами издания в некоторые промежутки времени для увеличения мотивации сотрудников.

При постоянно снижающемся доходе от рекламы можно избрать стимулирование количества «скачков из болота» ().

Рис. 10. Стимулирование «скачков из болота»

В этом случае у сотрудников отсутствует возможность подтасовки (типа умышленного занижения дохода в этом месяце и перенос его на следующий для получения прогрессивки) из-за повышенной инфляции и непредсказуемости дохода следующего месяца.

К примеру, если доход в $USD на 25% больше дохода предыдущего месяца, то Зарплата = Доход * 0,03 * Доход/Доход предыд. мес.

На графике () видны два сезонных подъема: в мае и ноябре. Их продолжительность зависит от политической ситуации и экономической конъюнктуры, а высота от сотрудников отдела рекламы.

Вообще, работа отдела направлена на запуски и развитие проектов, на то, чтобы сезонные подъемы начались немного раньше и закончились немного позже, чтобы подъем был выше, а падение не таким сильным.

И если хотя бы эти небольшие подъемы дохода суметь сделать «скачками», благодаря дополнительному стимулированию сотрудников, то годовой доход может возрасти как минимум на 10%, а если новая система даст ещё 2—3 «скачка», то рост может составить около 20%.

Значительным облегчением в определении оплаты работы может стать бюджетное планирование, когда план доходов на год спускается сверху с корректированием на квартал и месяц. В этом случае Х% будет определять нормальный уровень зарплаты, а перевыполнение плана будет давать сотрудникам премиальные, скажем, в размере 10% от перевыполнения. Также по финансовому плану будет видно, когда показатели дохода приходится «принудительно» завышать для покрытия больших расходов. В таком случае может применяться доплата, скорее предоплата, в начале месяца с объяснениями важности получения именно этого дохода и неизбежность проблем при его не получении.

Правила же распределения средств внутри отдела можно использовать разные. В первую очередь это на усмотрение руководителя подразделения. Желательно иметь некую схему или матрицу для примерного расчета, чтобы каждый сотрудник мог рассчитать средний уровень своей зарплаты. Для этого можно использовать таблицы, аналогичные приведенным на стр. – (-), что собственно и говорилось при рассмотрении матричной структуры. Так можно определить за получением новых заказов 30% от средств на отдел, 35% на управление, 20% на продолжение заказов, 10% на оплату заказа и 5% на техническую работу. Тогда руководитель рекламной службы получит около 30% от фонда зарплаты отдела, менеджер контактов 25%, помощник менеджера 20%, менеджер контактов и по финансовым вопросам 15%, а технический сотрудник около 10%.