Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость - Юрий Бедулин

Так формируются группы ответственности, уже будет сложно говорить «я не виноват», «я не знал», «это не моя работа» и так далее.

Ряд сотрудников согласно вертикальной прошивке остается еще и вертикальным руководителем по штатному расписанию. В такой системе важно учесть, что принцип единоначалия будет частично ликвидирован. Сотрудник будет иметь непосредственного начальника и руководителя по проекту. Руководитель по проекту, равно как и руководитель второго уровня получают полномочия в определенных начальником отдела рамках с соответствующими приоритетами.

Что интересно, сотрудники быстрее привыкают к такой структуре, чем начальники отделов. И по этому руководители могут быть основной помехой, даже если сами внедрили такую систему, только из-за того, что привыкли вникать в абсолютно все вопросы деятельности отдела.

Это надо учитывать, иначе у каждого сотрудника будет по 2 руководителя с определенными полномочиями и 3-й – с неограниченными, то есть сам начальник отдела. Так, к сожалению, эффективность структуры не достигается, а наоборот ухудшается и становиться менее эффективной в сравнении с периодом предшествующему внедрению.

Еще одним недостатком «размывания» подчиненности, а также недостатком «команды» становиться проблема субординации по отношению к руководителю отдела. Что последнему необходимо помнить, так как всегда должен быть кто-то, кто сможет сказать «я выслушал ваше мнение, а теперь сделаем так, как я сказал». Кстати, это касается и внедрения горизонтальной прошивки, а также почти всех прочих реформ. Люди сопротивляются новому, хотя позже могут быть рады нововведению.

Обратите внимание, как «вшиваются» проекты отдела, один, два, десять. Вовсе не обязательно вписывать обязанности по проектам в должностные обязанности, если они конечно не продолжаются несколько лет. В зависимости от сложности проекта его суть и план мероприятий могут быть сформулированы устно или письменно, определен срок проекта. Но важно чтобы руководитель отдела «вписал» проект в существующую матрицу и донес до сотрудников изменения в отношении затрат времени на остальные работы, показал и объяснил как «работает» и для чего нужна гибко изменяющаяся матрица, а также назначил руководителя проекта и наделил его достаточными полномочиями по координации задействованных сотрудников.

Кстати, внедрение можно начать и после периода экспериментального тестирования, при котором к обычной структуре добавляется какой-либо новый, горизонтально прошитый проект. А можно и вовсе провести реформу, добавляя, «вшивая» один проект за другим.

В такой структуре обеспечиваются полный обмен информацией и полная взаимозаменяемость. В критической ситуации начальник может заменить технического сотрудника на творческого и наоборот. Поэтому, создав конкурирующую среду в отделе и начальнику приходиться фактически конкурировать за свое место, а для этого придется идти на 1—2 шага впереди остальных и в делах, и в развитии. Ряд руководителей не любят набирать сотрудников умнее себя или хотя бы просто перспективных. От этого страдает дело и не развивается менеджмент. В матричной структуре посредственные люди или не приживаются или проявляют свои скрытые способности и быстро учатся. В чем собственно и состоит одно из ключевых достоинств структуры.

Всё разделив, детализировав, нормировав, проанализировав в итоге можно как конструктор собрать в «конвейер», работающий четко и слажено. Видимая внешняя сложность в последствии компенсируются эффективностью работы.

Если работа самоорганизуется, тем боле по принципу «все делают все», а решения принимаются, когда ход времени сам не может решить проблему, то ожидать от такого отдела гибкости не приходится. Простая структура в кризисных ситуациях, которых очень много, а в новом веке будет еще больше, не сможет сама или при помощи руководителя адаптироваться в сжатые сроки.

Развитие структуры отдела

В рамках данной главы в основном рассматривается работа отдела рекламы состоящего из 5 постоянных сотрудников, структура которого приведена на стр.. Это достаточно оптимальная структура, но из нее видно, что ряд сопутствующих работ либо распределяются внутри редакции, либо вовсе отсутствуют. Отсутствие работ объясняется их ненадобностью или невозможностью быть выполненными в пределах редакции и ее возможностей.

Однако в зависимости от периодичности выхода издания, от объема и типа продаваемых услуг, от дополнительного сервиса оказываемого клиентам, от наличия в редакции сотрудников, которым можно перепоручить работы, структура отдела рекламы может значительно вырасти. При росте структуры отдела необходимо в первую очередь учесть подчиненность сотрудников. С одной стороны подчиненность одних сотрудников другим позволит существенно сократить нагрузку на руководителя отдела, а с другой позволит всесторонне развиваться всем сотрудникам отдела. При этом подразумевается развитие навыков руководителя и повышение собственной подготовки в процессе обучения своих подчиненных, повышение мотивации.

Функционально-линейная структура отдела может развиваться, так как изображено на.

Такая колоссальная структура может «вытянуть» или выдержать на себе редакцию огромнейших размеров. В ней, пожалуй, не хватает только менеджера по развитию самого отдела, чтобы наглядно показать само развивающийся механизм. Что говорить, такая численность сотрудников хоть и съедает средств значительно больше структуры, приведенной на стр. (), но в то же время способна обеспечить эффективный приток денег сразу в несколько газет разных типов, да еще и подрабатывать как рекламное агентство, принося некоторый дополнительный доход.

Надеюсь, изучение приведенной структуры позволит вам к существующей или создаваемой службе добавить новых нужных сотрудников или функции.

Рис. 7. Пример организационной структуры рекламной службы из 27 человек

Матричная структура, точнее горизонтальная прошивка, при этом расширяется путем добавления:

– вниз новых строк таблицы – проектов и производственных функций,

– вправо новых столбцов – должностей или конкретных имен.

Таким же способом в матрице можно описывать работу временных творческих групп и функции сотрудников в них входящих.

Например, если отдел планирует подготавливать статьи, то необходимо ввести в матричную структуру проект типа «Статьи» и по горизонтали за каждым сотрудником определить кто и что будет делать: разговаривать с персоналом клиента, собирать информацию из внешних источников и искать в прессе интересные особенности темы, набирать текст, делать первый набросок статьи, делать авторскую и редакторскую правку, корректуру и прочие необходимые работы. Затем предстоит пересмотреть затраты времени отдела и перераспределить их в пользу нового проекта.

Фактически не существует ограничений в развитии даже в сложной политико-экономической внешней ситуации. Поэтому и отдел может развиваться до невообразимых размеров. Единственное условие, что и редакция будет развиваться позволяющими это темпами.

Должностные обязанности

Стоит признать, организационные работы по формулированию, распределению обязанностей, описанию структуры требует огромных затрат времени. За один раз ее сделать невозможно, это скорее непрерывный процесс. Но что требуется сделать обязательно, так это расписать должностные обязанности сотрудников в соответствии со штатным расписанием. С торжественным, без шуток, вручением под роспись вновь принятому на работу сотруднику, чтобы он чтил этот документ, очерчивающий его обязанности и полномочия. Документ этот должен существовать не только как бюрократическая формальность в кадровом учете.

С этим документом и он сам сможет сверять свою работу, и его руководители. В соответствии с должностными обязанностями к сотруднику будут применяться наказания и поощрения в соответствии с трудовым законодательством.

Не только кадровый учет требует определения должностных обязанностей (инструкции) сотрудников. Это необходимо и для самой редакции, отдела и самих сотрудников.

Рассматривая работу отдела в предыдущих разделах, не сложно составить и формальные инструкции с учетом специфики конкретной редакции. Существующие не только на бумаге, но и работающие фактически. Определяя должностные инструкции стоит учитывать, что они одновременно не смогут охватить всех нюансов, но и могут описывать вопросы, не нашедшие отражения при менеджменте внутри отдела. Формальные инструкции устанавливают и четкие рамки, принципы построения отношений в редакции, стыковку подразделений. Учитывая важность, рассмотрим ниже примерные обязанности сотрудников. После определим и другие организационные моменты: рабочий день, отчетность, собрания.