Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость - Юрий Бедулин

– работа с компаниями в соответствии с выборкой:

а) повторное выставление счет-фактур (выписка, отправка),

б) переговоры с клиентами*),

в) подготовка актов сверки выхода и оплаты,

г) отправка актов сверки выхода и оплаты,

д) продолжение переговоров с клиентами*),

е) подготовка п/т по актам сверки (при наличии договора),

ж) продолжение переговоров с клиентами*).

*) переговоры с клиентами по вопросам оплаты в любой из части – работа повышенной ответственности и аккуратности, поэтому может проводиться только под пристальным контролем менеджера финансовых вопросов и с его разрешения.

7. Предоставление отчетности и документов в бухгалтерию

– подготовка отчетности в отдельных ее составляющих под руководством ответственных за предоставление сотрудников.

Структура отдела

В рассматриваемом нами условном отделе всего 5 сотрудников. Нет пока в отделе дизайнеров, курьеров. Потому что в сбытовой политике этого условного отдела не используются аргументы «сделаем хороший макет» и «к вам приедет наш курьер». Но такие должности могут быть в более сложных структурах, например как на стр. () или в составе самой редакции. Пока рассматривается основной минимум из сотрудников ведущих переговоры и выполняющих сопутствующую техническую работу.

Как и говорилось, разложение на составляющие работы отдела требовалось не только для более детального рассмотрения, но и для создания вертикальной структуры с горизонтальной прошивкой, как одной из наиболее эффективных в таких небольших отделах, способных выполнять много творческой работы, гибко адаптироваться, быстро расширяться и развиваться.

Однако несмотря на проверенную эффективность такой структуры, информация о ее создании, равно как и вся книга, являются не более чем только пищей для ума. Не пропустив через себя новый метод, его внедрение не принесет должного результата. А вот наблюдение за своей системой и дозированное добавление в нее новых технологий может стать более эффективной, чем революция в работающей структуре. Даже создавая службу с белого листа достаточно начать с очень простой конструкции и затем постепенно двигаться к созданному в воображении образу.

Исходя из названия «вертикальная структура с горизонтальной прошивкой» стоит так и поступить: вначале построить обычную вертикальную структуру, затем прошить проектами, сформированными из обычных на первый взгляд и дополнительных производственных функций. И только затем подвести под это должностные обязанности в соответствии со штатным расписанием, фактически себя изжившим или низкоэффективным элементом кадрового менеджмента. Так будет достигнуто реальное применение утверждаемых бумаг, которые кроме как для формального учета может ранее и не применялись.

Все, что не вместится в рамки формального учета, может быть оговорено документами внутреннего применения в отделе. Что вполне нормально: как устные распоряжения могут быть разными, так и письменные.

Вертикальная прошивка

Описывая линейную структура, устанавливаются основные моменты, определяется вертикальная подчиненность. Уже на этом этапе можно построить структуру принципиально отличающуюся от той, которая приводилась на стр. ().

Установив подчиненность как приведено на достигаются ряд существенных моментов.

Рис. 5. Структура отдела рекламы из 5 человек

Отчетливо видно разделение работ, трехуровневая организация, где менеджеры второго уровня руководят сотрудниками третьего уровня. Руководя другими они независимо от собственных взглядов на свои возможности учатся управлению, учатся учить других. Чтобы научить кого-либо необходимо себе отдавать отчет в собственных действиях и умениях, приобрести навыки кодирования информации в доступную другим форму, научиться отчетливо и доходчиво изъясняться, самостоятельно принимать решения и организовывать свою и чужую работу, планировать и достигать намеченного. То есть приобретаются все те навыки, которые так необходимы рекламщику-газетчику.

Итак, первое достоинство: руководитель существенно разгружает себя работой со вторым и третьим уровнями сотрудников, высвобождая время для более ответственных вопросов.

Вторым важным приобретением многоуровневой структуры является мотивация сотрудников. Сотрудник приобретает новую ступеньку в пирамиде удовлетворения человеческих потребностей. Он уже руководитель, учитель, у него карьерный рост, он занимается более интересной работой, он уже не винтик, а важный механизм в огромной редакционной машине. Он уже имеет власть и может влиять на людей, в конце концов. Появляется ощущение себя не только как менеджера, руководящего своими действиями в рамках поручения начальника, но и как менеджера в смысле управленца кадровыми и иными ресурсами.

Даже руководитель отдела чувствует, что руководит уже более сложной, более профессиональной, более мощной и способной структурой. Помимо этого он получает в руки дополнительные мотивационные инструменты: карьерный рост сотрудников, конкуренция за рабочее место текущих сотрудников с новыми. Набор не материальных мотивационных инструментов очень существенно расширяется, что ослабляет давление на фонд заработной платы.

Больше инструментов мотивации – меньше проблем с зарплатой

Одновременно отдел получает систему эффективной организации текучести кадров, когда в естественном и постоянном режиме приходят новые люди, обучаются знающими людьми в автоматическом режиме и в сжатые сроки.

Приход нового и уход старого сотрудника становятся не так болезненны, так как замещение происходит более или менее подготовленными сотрудниками, так как разделение работ лишает сотрудников монополии на конкретных клиентов, так как обеспечивается полная взаимозаменяемость по всем производственным функциям, что будет видно ниже.

Минимальным требованием для работы такой системы является техническое звено с максимальной детализацией работы как это было показано в предыдущем разделе. При этом можно будет проводить отбор и отсев сотрудников именно на этой должности при минимальной координации со стороны более профессионального сотрудника. С этой должности следующая ступенька карьерного роста – должность помощника менеджера контактов.

Кстати, как видно из, работа с клиентами по оплате отделена от непосредственной работы по получению заказа, что очень важно, так как получить оплату столь же важно как и заказ. И это необходимо для применения метода «плохой и хороший» как по оплате старого заказа с одновременным получением нового, так и при раскрутке вообще.

Разница структур на (стр.) и на очевидна, но далеко не ограничена уже описанным. Так структура на более гибка при расширении численности персонала, причем за счет не очень квалифицированного. Профессионалов у нас мало и в нужный для редакции момент их будет не найти, а также не чем заплатить. Потому что «нужный момент» – это скорее финансовые проблемы, а не расширение бизнеса за счет высокой прибыли.

Трех уровневая структура без революционных потрясений и существенных реформ в кратчайшие сроки может расшириться. Первый такой шаг показан на. Уже через месяц можно будет делать второй шаг, и так далее сколько необходимо.

Рис. 6. Приспособленность структуры к расширению

Двухуровневая структура при добавлении 4-х сотрудников будет парализована на уровне руководителя службы, если не полностью.

Тем более не стоит забывать, что управлять одному более чем 6—7-ю сотрудниками не эффективно. При добавлении новых людей структура постепенно теряет контроль и переходит в автономный режим, где анархия грозит стереть этические ограничительные принципы и рамки приличия. Большие, по 50 человек, двухуровневые редакции только со стороны кажутся управляемыми, а редактор утешает себя тем, что «это творческие люди, они управляемы только собственными установками». Ближайший мощный кризис, потеря финансового источника и всё, «прелесть» двухуровневой структуры на том и кончится.

Горизонтальная прошивка

В реальной жизни работают совершенно разные организационные структуры, даже если их вовсе не организовывать, ведь множество предприятий живут ни разу не изобразив квадраты на бумаге. Структуры могут и самоорганизовываться, как эти квадраты не изобрази, предприятие все равно будет работать. Вовсе не обязательно, что нарисованная модель взаимоотношений будет соответствовать взаимоотношениям в реальных полевых условиях. Нарисовать не сложно, сложно нарисованное внедрить и привить сотрудникам.