Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Изменения в затратах на ресурсы или в качестве ресурсов. Изменения качества важных ресурсов или их стоимости свидетельствуют о том, что у нападающего есть возможность получить конкурентные преимущества путем создания новых производственных процессов, захвата новых источников сырья или разработки новой конструкции продукта с целью сокращения или изменения содержания в продукте определенных материалов. Например, резкий рост цен на энергоносители предоставляет хорошие возможности для перемещения в более выгодные позиции компаниям, работающим в отрасли плавки алюминия.

Джентльменские игры. Как уже говорилось выше, когда отрасль долгое время пребывает в обстановке стабильности, это свидетельствует о том, что ее лидер осуществляет функции политического урегулирования и поддержания равновесия в отрасли и не будет торопиться с ответными мерами.

Следующие характеристики лидера отрасли с определенной вероятностью будут свидетельствовать о его уязвимости и слабых местах.

«Пробуксовывание» лидера. Лидер, который застрял на месте (то есть он не обладает однозначным лидерством в издержках или дифференциации по сравнению с другими крупными производителями отрасли), является очень заманчивой целью для атаки. В такой ситуации может оказаться, что для нападающего выполнены все три условия, сформулированные в самом начале настоящей главы.

Неудовлетворенные покупатели. Лидер, чьи покупатели не удовлетворены, серьезно уязвим. Неудовлетворенность покупателей говорит о том, что внимание лидера слишком сосредоточено на его рыночной силе, или о том, что персонал лидирующей компании слишком высокомерно относится к покупателям в силу успехов компании в прошлом. Недовольные покупатели будут всячески поддерживать нападающего и поощрять его проникновение на рынок.

Лидер был пионером технологий, используемых в отрасли в настоящий момент. Лидер, который был пионером настоящего поколения технологий в отрасли, скорее всего, не захочет переходить на технологии следующего поколения; вполне вероятно, такой лидер может оказаться лишенным гибкости из-за прошлых инвестиций в текущие технологии. Например, именно это, скорее всего, стало бедой компании Ford в первые годы развития автомобильной отрасли.

Слишком высокие прибыли. Лидер, получающий прибыли намного выше среднего уровня, предоставляет тем самым укрытие для нападающего, так как, если нападающий установит цены того же уровня, высокие доходы более чем компенсируют его затраты на атаку. Кроме того, слишком прибыльно работающие лидеры, скорее всего, не захотят снижать свои доходы, инвестируя в ответные меры. Более того, сверхприбыльность часто свидетельствуют также том, что лидер склонен сдать свои позиции в менее прибыльных секторах товарного ассортимента, что дает возможность нападающему применить стратегию специализации.

Прежние проблемы законодательного характера. Если у лидера в прошлом были проблемы, связанные с законодательством (например, он так или иначе пострадал в антимонопольной борьбе), он будет воздерживаться от ответных мер, думая, что существующие ограничения не позволяют ему дать достойный отпор нападающему.

Отстающее подразделение в составе материнской корпорации. Если материнская корпорация рассматривает лидера отрасли как одно из своих отстающих подразделений, это, скорее всего, означает, что у лидера отсутствует капитал, необходимый для соответствия требованиям технического прогресса; у такого лидера также не будет свободы действий, необходимой для решительных ответных мер против нападающих.

Атака на лидеров и структура отрасли

Последний тест, применяемый при планировании атаки на лидера отрасли, состоит в том, чтобы оценить воздействие атаки на всю структуру отрасли. Глупо вести атаку на лидера, если она подорвет основы прибыльности отрасли. Добиваясь успеха в наступлении, нападающие ищут новые способы ведения конкуренции, отличные от методов лидера. Однако в некоторых случаях новая методика конкуренции сокращает возможности для дифференциации, снижает барьеры для вхождения в отрасль или оказывает другие виды нежелательного воздействия на структуру отрасли, о чем уже говорилось в главе 1. Аналогичные риски возникают в ситуации, когда нападающий завоевывает долю рынка, но не получает в свое распоряжение несомненных преимуществ по сравнению с лидером и лидер вместе с нападающим оказываются в приблизительно равных конкурентных позициях. Это гарантия того, что наступает длительный период отсутствия равновесия в отрасли. Начавшаяся война будет длительной и дорого обойдется обеим сторонам, в результате чего конкурентных преимуществ не получит ни одна из компаний.

Важно также осознавать, что некоторые лидеры являются «правильными» лидерами, о чем уже говорилось в главе 6. Атака на хорошего лидера может не только не улучшить, но даже ухудшить прибыльность нападающего, если в ходе такой атаки он лишается защиты, исходящей от правильного лидера. В таких случаях нападающий вообще не должен идти в атаку. Вместо этого компании следует найти другую отрасль, чтобы за счет нее обеспечить себе рост.

Библиография

Abernathy, William J., and James M. Utterback. «Patterns of Industrial Innovation,» Technology Review, Vol. 80, No. 7 (June – July 1978).

Abernathy, William J., Kim B. Clark, and Alan M. Kantrow. Industrial Renaissance. New York: Basic Books, 1983.

Adams, William J., and Janet L. Yellen. «Commodity Bundling and the Burden of Monopoly,» Quarterly Journal of Economics, Vol. SC (August 1976), pp. 475–498.

American Express Company, 1982 Annual Report.

Bass, Frank M. «A New Product Growth Model for Consumer Durables,» Management Science, Vol. 15 (January 1969), pp. 215–227.

Baumol, William J., John C. Panzar, and Robert D. Willig, with contributions by Elizabeth E. Bailey, Dietrich Fischer, and Herman C. Quirmbach, Contestable Markets and The Theory of Industry Structure, New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1982.

Bloom, Paul N., and Philip Kotler. «Strategies for High Market Share Companies,» Harvard Business Review (November – December 1975), pp. 62–72.

Bonoma, Thomas V., and Benson P. Shapiro. Segmenting the Industrial Market. Lexington, Mass.: Lexington Books, 1983.

Boston Consulting Group. «The Rule of Three and Four,» Perspectives No. 187 (1976).

Bower, Joseph, L., «Simple Economic Tools For Strategic Analysis,» Harvard Business School Case Study, No. 9–373–094.

Buaron, Roberto, «New – Game Stategies,» The McKinsey Quarterly (Spring, 1981), pp. 24–40.

Buzzell, Robert D. «Are There Natural Market Structures,» Journal of Marketing (Winter 1981), pp. 42–51.

Caves, Richard E., M. Fortunato, and Pankaj Ghemawat. «The Decline of Monopoly, 1905–1929,» Discussion Paper 830, Harvard Institute of Economic Research, Cambridge, Mass., June 1981.

Coase, Ronald H., «The Nature of the Firm,» Economica (November 1937), pp. 386–405.

Coase, Ronald H., «Industrial Organization: A Proposal for Research,» in V. R. Fuchs, ed., Policy Issues and Research in Industrial Organization, New York: National Bureau of Economic Research, 1972.

Dixit, Avinash K., «The Role of Investment in Entry – Deterrence,» Economic Journal (March 1980), pp. 95–106.

Dixit, Avinash K., and Victor Norman. Theory of International Trade: A Dual, General Equilibrium Approach, J. Nisbet: Cambridge, England: Cambridge University Press, 1980.

Eccles, Robert G. The Transfer Pricing Problem: A Theory for Practice, Lexington, Mass.: Lexington Books, 1985.

Fisher, John C, and Robert H. Pry. «A Simple Substitution Model of Technological Change,» Technological Forecasting and Social Change, Vol. 2 (May 1971), pp. 75–88.

Forbis, John L. and Nitin Т. Мента, «Economic Value to the Customer,» McKinsey and Company Staff Paper (February 1979).

Galbraith, Jay. Designing Complex Organizations, Reading, Mass.: Addison – Wesley, 1973.

«General Cinema Corporation,» Harvard Business School Case Services 9–377–084, 1976.

Ghemawat, Pankaj. «Building Strategy on the Experience Curve,» Harvard Business Review, forthcoming.

Gluck, Frederick W., «Strategic Choice and Resource Allocation,» The McKinsey Quarterly (Winter 1980), pp. 22–23.

Gupta, Anil K., and Vijayaraghavan Govindarajan. «Resource Sharing Among SBU's: Strategic Antecedents and Administrative Implications,» Working Paper, Boston University, December 1983.

Hamilton, Ronald H. «Scenarios in Corporate Planning,» Journal of Business Strategy, No. 2 (Summer 1981), pp. 82–87.

Haspeslagh, Phillipe. «Portfolio Planning: Uses and Limits,» Harvard Business Review, No. 1 (January – February 1982), pp. 58–73.

Klein, Harold E., and Robert E. Linneman. «The Use of Scenarios in Corporate Planning: Eight Case Histories,» Long Range Planning, No. 14 (October 1981), pp. 69–77.

Kotler, Philip. Marketing Management: Analysis, Planning and Control, 4th ed., Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980.

Kotter, John P. The General Manager, New York: The Free Press, 1982.

Lawrence, Paul R., and Jay W. Lorsch. Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration, Cambridge, Mass.: Harvard Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967.

Levitt, Theodore. «Marketing Intangible Products and Product Intangibles,» Harvard Business Review, No. 3 (May – June 1981), pp. 94–102.

Levitt, Theodore. «Marketing Myopia,» Harvard Business Review (July – August 1960), pp. 26–37.

Lorsch, Jay W., and Stephen A. Allen. Managing Diversity and Interdependence: An Organizational Study of Multidimensional Firms. Cambridge, Mass.: Harvard Graduate School of Business Administration, Division of Research, 1973.

Mahajan, Vijay, and Eitan Muller. «Innovation Diffusion and New Product Growth Models in Marketing,» Journal of Marketing, Vol. 43 (October 1979), pp. 55–68.

Malaska, Pentti, Martti Malmivirta, Tarja Meristo, and Sten-Olof Hansen. «Multiple Scenarios in Strategic Management: The First European Survey» Working Paper, Turku School of Economics and Business Administration. Turku, Finland, 1983.

Mandell, Thomas F. «Scenarios and Corporate Strategy,» Planning in Uncertain Times. Business Intelligence Program, SRI International, November 1982.