Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Одна из конкретных форм взаимосвязей, сопутствующие товары, обсуждалась в главе 12. Объединение продуктов в пакеты в одних отраслях создает конкурентные преимущества, тогда как в других отраслях для того, чтобы эти преимущества получить, потребуется разделить пакет на отдельные продукты или услуги. Например, продукт CMA компании Merrill Lynch, представляющий собой пакет, объединяющий ранее разрозненные услуги в сфере финансовых операций, позволил компании Merrill получить значительные преимущества по отношению к другим компаниям в сфере финансовых операций, предоставляющих широкий диапазон услуг.

Переопределение, затрагивающее несколько областей

Все четыре варианта переопределения не являются взаимоисключающими. Нападающий может избрать глобальную стратегию и одновременно использовать взаимосвязи, что и сделала компания Matsushita в электронных товарах широкого потребления. Компания использует совместное для нескольких подразделений производство, дистрибьюторские каналы, совместное осуществление других видов деятельности для целого ряда продукции. Компания также интегрирует и координирует свою стратегию для подразделений, работающих во всем мире. С помощью такой стратегии компания вытеснила тех конкурентов, которые выпускают только один вид продукции или работают только в одной стране.

Нападающий может также объединить узкую сферу деятельности на одном направлении и широкую – на других. Например, если нападающий атакует лидера, специализируясь в определенном сегменте (сфера деятельности в отрасли), он одновременно с этим может конкурировать в мировом масштабе (географический масштаб). Часто бывает так, что компания специализируется в рамках одной отрасли, но при этом использует взаимосвязи со смежными отраслями: это еще один пример того, как объединить узкую и широкую сферы деятельности. Переопределение сферы конкуренции одновременно по нескольким направлениям оказалось мощным источником конкурентных преимуществ, поскольку таким образом накапливаются конкурентные преимущества, полученные как эффект от каждого переопределения.

На диаграмме сферы деятельности (рис. 15.2) схематически иллюстрируются несколько измерений масштаба. Рисунок показывает, как нападающий должен анализировать каждое измерение сферы деятельности, чтобы понять, является ли это одним из путей для возможной атаки на лидера. Затем составляется график сферы деятельности нападающего, а после этого пробуются альтернативные способы переопределения: эти пробы должны показать, создают ли переопределения значительные конкурентные преимущества для нападающего. К примеру, самая верхняя диаграмма представляет ситуацию в автомобильной отрасли в 1970-х годах. Компания General Motors (GM) конкурировала с применением стратегии широкой специализации, предполагавшей выпуск целой серии моделей. И хотя компания GM конкурировала в международных масштабах, равно как и в Соединенных Штатах, эта стратегия по сути своей была построена с расчетом на одну отдельную страну, и координация в мировых масштабах была минимальной. Компании Toyota и Nissan вместо этого решили специализироваться на выпуске небольших машин и применяли стратегии, скоординированные в глобальном масштабе. По ходу конкуренции они получили в свое распоряжение значительные конкурентные преимущества по отношению к GM.

Рисунок 15.3 на основе диаграммы масштаба иллюстрирует схему конкуренции в американской индустрии газет. Традиционно каждая газета выпускалась для одного города, а диапазон сообщаемых новостей был очень широк, и часто целый ряд газет в городе принадлежал одному и тому же агентству. Wall Street Journal и – в меньшей степени – New York Times приняли стратегию работы в общенациональном масштабе и стали ориентироваться на определенные, более узкие сегменты рынка. Wall Street Journal недавно взялась за реализацию новой стратегии, приближающейся к глобальной: газета стала выходить в Европе и Азии. В то же время можно отметить, что газета USA Today – это попытка продавать ежедневную газету разнообразной тематики в общенациональном масштабе, что очень нравится тем компаниям, которые хотели бы проводить рекламу на общенациональном уровне. И стратегия USA Today, и стратегия Wall Street Journal могут быть реализованы благодаря современному уровню развития коммуникаций, а также компьютерной технологии верстки и печати. Таким образом, в газетной отрасли переопределение сферы конкуренции стало жизненно важной составляющей для занятия определенных конкурентных позиций.

Многие из описанных примеров переопределения иллюстрируют, как оно всегда проходит рука об руку с реконфигурацией цепочки стоимости. Wall Street Journal не добилась бы такого успеха, если бы не была принята такая конфигурация цепочки создания стоимости, которая обеспечивала бы реализацию сначала общенациональной, а затем и глобальной стратегии. Таким образом, компания должна рассматривать переопределение масштаба и реконфигурацию цепочки как взаимодополняющие способы атаки на лидера отрасли.

Последний и самый рискованный способ атаки на лидера – это использование чистых расходов, без реконфигурации цепочки или переопределения масштаба. Расходы в чистом виде – это инвестиции, имеющие целью завоевание определенной доли рынка, выход на крупные объемы производства или создание мощного бренда; инвестиции в этом случае подразумевают снижение цен, активную рекламу и другие действия. Делая серьезные капиталовложения, нападающий пытается занять определенную долю рынка, добиться больших объемов производства или создать себе хорошую репутацию и таким образом выйти на позиции лидера в издержках или дифференциации. Нападающий при такой стратегии не осуществляет ничего такого, чего не делает лидер; он также не пытается делать что-либо лучше, чем лидер. Он превосходит лидера по общему объему затрачиваемых ресурсов или просто по своей общей готовности к капиталовложениям.

Такой подход к тому, чтобы нейтрализовать преимущества лидера, зачастую обходится слишком дорого и часто заканчивается неудачей. Как правило, у лидера имеются достаточные финансовые ресурсы для того, чтобы противостоять данной стратегии, и эти ресурсы поддерживаются преимуществами лидера в области издержек или дифференциации. Лидеры также обычно достаточно серьезно настроены на то, чтобы вкладывать необходимые средства в защиту своих позиций. Особенно яркий пример риска, связанного со стратегией чистых расходов, – это диверсификация нефтяных компаний в производство удобрений и химикатов. Несмотря на огромные финансовые ресурсы, нефтяные компании не обладали конкурентными преимуществами, полученными путем реконфигурации цепочки стоимости или переопределения масштаба, что привело к целой веренице неудач на пути диверсификации.

Применение приема чистых расходов бывает успешным в том случае, если у нападающего имеется исключительный доступ к финансовым ресурсам или если лидер не готов решительно вкладывать деньги в отрасль. Ведь даже лидер, обладающий значительными финансовыми ресурсами, может обладать порой излишней самоуверенностью, бороться с большим количеством помех и препятствий, иметь другие приоритеты или находиться под давлением со стороны материнской корпорации, требующей от предприятия быстрой и высокой прибыли. Стратегия чистых расходов наиболее выигрышна в тех отраслях, где лидеры – это небольшие компании с недостаточным капиталом. Такие лидеры были не в состоянии позволить себе серьезных ответных мер, чтобы таким образом дать отпор противнику, даже несмотря на то, что в их распоряжении имелись очевидные конкурентные преимущества.

Сам по себе прием чистых расходов остается наименее используемым для атаки на лидеров. Однако высокая степень готовности к дополнительным инвестициям часто является важным дополнением к стратегиям, основанным на реконфигурации цепочки стоимости или на переопределении масштаба. Например, в производстве алюминиевых банок компания Crown Cork активно вкладывала деньги в приобретение современного оборудования, тогда как компании American и Continental «собирали урожай», что ускорило процесс получения конкурентных преимуществ в издержках компанией Crown.

Нападающему для успешной атаки на лидера может потребоваться создание альянса; через альянс нападающий получает необходимые ресурсы, технологии, доступ к рынкам или восполняет отсутствие других нужных сильных сторон. Альянс помогает найти способы реконфигурации цепочки стоимости, переопределения масштаба или даже способствует успеху стратегии чистых расходов, хотя сами по себе чистые расходы далеко не являются гарантией успеха. Альянсы разных типов в разное время сыграли важную роль во многих успешных атаках на лидеров отраслей. Обычно выделяется две общие категории альянсов: