Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика - Анна Разумовская

Совершенно иную картину мы наблюдаем в крупных сервисных компаниях (и сетях): специалист, зная, что компания активно реализует мероприятия по продвижению, ориентируется на скорейшее и полное завершение объема работ по каждому из клиентов, с тем чтобы освободить время на обслуживание новых. Его мотивирует несопоставимость объемов работ по новому и старому («затянутому») клиенту. «Затягивание» невыгодно. Взаимодействие с клиентом после выполнения определенного объема работ регламентируется программами лояльности (там, где они есть).

Таким образом, различия в уровне качества услуг, предоставляемых мелкими и крупными сервисными компаниями, имеют глубокие мотива-ционные корни и не могут быть сопоставимыми в силу принадлежности к различным тенденциям.

В российской действительности все большее значение стало приобретать понятие бренда. Беда в том, что результативность раскрученного бренда как блестящего маркетингового инструмента становится для некоторых компаний самоцелью и направлением вложения капитала, и нередко ничего, кроме бренда, такой товар или услуга не содержит. Владельцы некоторых сервисных сетей вкладывают значительные средства не в обучение профильных специалистов и обслуживающего персонала, не в новые технологии и построение CRM-систем, а именно в бренд. Раскрутка бренда подразумевает прежде всего масштабное покрытие своего сектора рынка и постоянное подтверждение присутствия на нем. Бренд работает, когда мы видим его компоненты везде и всюду.

В этом отношении, как мы уже говорили, весьма преуспели строительные корпорации, операторы сотовой связи, банки, страхование, торговля и некоторые медицинские и туристические компании. Что же касается других отраслей, то природа брендов в области, например, государственной медицины или образования принципиально отлична от природы брендов-новоделов. Такие фундаментальные бренды имеют глубокие исторические корни, над которыми молодым компаниям еще работать и работать.

Ценовая политика сетевых сервисных компаний, как правило, неоднородна. Многие из них ориентированы на корпоративных партнеров (преимущественно страховые компании, банки и финансовые структуры). В них наблюдается существенный разброс цен на одни и те же услуги: от очень высоких до низких. Однако ориентация на корпоративных партнеров присуща не всей сфере услуг, а только составляет некоторую ее часть.

Как правило, сетевые сервисные компании имеют более сложную в сравнении с монокомпаниями, а следовательно, и более дорогосто ящую инфраструктуру управления. Их затраты на развитие бренда также чаще всего существенны. Поэтому ключевой задачей сетей является обеспечение постоянного потока потребителей, дающих постоянный оборот компании.

Филиалы/представительства, находящиеся в одной сети, имеют чаще всего единую ценовую политику, характерный антураж, один уровень оборудования и сервиса, структуру услуг и т. д. Однако есть сети, в которых используются разные уровни обслуживания и, соответственно, цен.

Как правило, сетевые сервисные компании строятся на одном из двух принципов, каждый из которых ориентируется на набор ценностных компонентов, важных для целевой аудитории:

1) обеспечение доступности услуги стандартного для потребителя качества;

2) обеспечение для потребителя возможности выбора из предложенных ему ценовых и качественных категорий.

По первому пути движутся, как правило, банки, страховые компании, гипер-и супермаркеты, предприятия бытового обслуживания (например, сети прачечных и химчисток), фитнес, службы автосервиса, салоны сотовой связи, иногда – предприятия общественного питания (по модели «Макдональдс»), отели и транспорт.

В принципе нужно признать, что подобный подход уже давно хорошо зарекомендовал себя в силу объективных причин, первая из которых – привыкание потребителя к определенному уровню сервиса и цен. Приезжая в любую страну, мы знаем, что найдем под вывеской «Макдональдс» или «Шелл». Выбирая из множества других, возможно, принципиально новых для нас, мы в большин стве случаев останавливаемся на том, что мы уже знаем. При этом мы понимаем, что остальное может быть даже лучше, и тем не менее «знакомость» имеет для большинства из нас решающее значение.

Этот подход позволяет существенно сэкономить денежные средства и другие (в том числе человеческие) ресурсы на продвижении, так как продвижение в этом случае сводится к брендингу или продвижению торговой марки. Второй путь несколько более сложен, с одной стороны, с другой – в отличие от первого позволяет работать по модели дифференцированного маркетинга на нескольких покупательских сегментах, увеличивая рынок сбыта. Суть такой организационной системы заключается в том, чтобы при всегда обеспечиваемом и жестко определенном нижнем уровне качества (имеется в виду «нижнем» для конкретной компании, а не для рынка в целом) услуга доступна потребителям с разным материальным уровнем. Речь не идет о снижении качества услуги до заданного уровня (или даже больше). Скорее наоборот – мы имеем дело с неким продуктовым тюнингом, модифицирующим услугу по нарастающей. Внедрение и управление такими организационными системами возможно только в рамках крупных сервисных компаний, обеспеченных определенным уровнем регулярного менеджмента и имеющих в составе полноценную маркетинговую систему. В качестве примера приведем трехуровневую сеть, оказывающую производственные услуги в сфере, например, ремонта жилых помещений:

первый (низший) уровень – класс STANDARD. Это относительно несложные работы, обеспеченные соответствующими технологиями и персоналом. Филиал или представительство, на базе которого реализуется этот ценовой уровень, оснащается технологиями и оборудованием в соответствии с общими стандартами качества сети компании, может предоставлять потребителям более низкие цены за счет того, что услуги оказываются начинающими специалистами. Ассортимент услуг – самый узкий в сети. Здесь также нужно правильно понимать эту «узость» – она относительна по своей природе. «Самый узкий в сети» не означает «самый узкий на рынке»;

второй уровень – класс VIP – это уже более сложные работы. Филиалы этого уровня также обеспечены технологиями и оборудованием, но уровень персонала уже гораздо выше. Целесообразно использовать системы аттестации персонала на повышение классности, которые являются поводом для перевода профильных специалистов из класса в класс в зависимости от их результатов, сопровождающегося изменением благосостояния в силу разницы в ценах на выполняемые работы. Ассортимент услуг – средний в сети;

третий, высший уровень – класс ELITE, услуги «премиум»-класса. Как правило, в филиалах, представляющих в сети этот уровень, работают суперпрофессионалы, которые «могут все». Обычной практикой является присутствие в штате или среди внештатных работников специалистов с экзотическими специализациями (в нашем примере это может быть реставратор, резчик по камню, стеклодув и т. п.). Естественно, филиал может обеспечить выполнение работ любой сложности. Как правило, филиалы этого класса оснащены все же лучше предыдущих, так как располагают дополнительным оборудованием для выполнения экзотических работ. Вполне закономерно, что на все виды работ цены в данной клинике наиболее высокие. Ассортимент этого уровня – «все, что пожелает и сможет оплатить клиент». Естественно, в филиале класса ELITE могут оказать услугу любой степени сложности. Однако простая работа обойдется здесь потребителю заметно дороже, чем в классе STANDARD. Поэтому потребитель, получив консультацию и определив сложность необходимой работы, может обратиться в филиал того класса, который соответствует его требованиям. При более простых (и, как правило, наиболее распространенных) видах ремонтных работ логично обращаться в филиал класса STANDARD, где при высоком качестве работа будет стоить заметно дешевле, чем в ELITE.

Даже при таком конспективном рассмотрении становится понятно, что второй путь под силу только зрелым, самостоятельным и стабильным компаниям, которые обеспечены ресурсами (в первую очередь человеческими), способными управлять всей этой системой. В отличие от первого варианта, одного брендинга (или продвижения торговой марки) здесь недостаточно. В главе, посвященной управлению спросом, мы расскажем, как реализуются на практике такие системы.

По состоянию на середину 2005 года единые справочно-информацион-ные службы, снабженные многоканальными телефонами, все еще не стали распространенным атрибутом в сфере услуг, все еще редкостью является использование услуг call-центров. Такие службы являются прерогативой крупных сетевых сервисных компаний. Многие отрасли сферы услуг еще не ведут активной корпоративной деятельности по продвижению, направленной на развитие бренда.