Почему руководители так часто ошибаются? - Елена Бреслав

Компания пока еще жива, но прогноз плохой: в лучшем случае она будет куплена, в худшем окажется банкротом.

В этом примере налицо конфликт ценностей участников: тот, кто строит дом, в качестве приоритетов имеет, видимо, комфорт собственной семьи (возможно, амбиции жены или собственные, или еще что-то в этом роде), два учредителя слишком высоко ставят сотрудничество с третьим. И даже очевидный ущерб, наносимый его действиями, не перевешивает в их глазах (или душах?) потребности в единении с ним.

Еще раз о конфликте ценностей

В той или иной форме, в различных частных сюжетах описанная ситуация встречается нередко. Ее можно назвать «единством и борьбой свободы и порядка [в организации]». Стандартно она возникает после преодоления границы, за которой руководитель не может управлять коллективом. Эта граница зависит от объема внимания конкретного руководителя, но даже у самого талантливого никак не больше 10—15 человек. Суть конфликта в противоречии личных ценностей предпринимателя (творчество, свободолюбие) требованиям менеджмента. Ну не может он заставлять людей работать! Не надсмотрщик. И ему претит бумаготворчество, ханжески именуемое «делопроизводством»49! Но здравый смысл подсказывает, что как-то упорядочивать и контролировать происходящее надо. Для этого принимается компаньон, ценностями которого являются порядок, процедуры и пр. Пока «свободолюбивому демократу» кажется, что наведение порядка оправданно, сотрудничество развивается нормально. Но к тому моменту, когда ему кажется, что дальнейшие процедуры не нужны, второй только входит во вкус. Начинаются ссоры.

Комментарий консультанта: Готового универсального рецепта для таких случаев нет. В психологии существует немало типологий, которые по различным критериям классифицируют людей и дают прогнозы успешности взаимодействия между представителями различных типов. По нашему мнению, успех взаимодействия определяется не столько психотипами участников, сколько их способностью и готовностью опираться на присущие им отличия. Это нелегко, потому что проще опираться на похожего. Но результативнее опираться на того, кто непохож. Подумайте над этим.

В тех парах (группах) управленцев, которые понимают и ценят то, что они склонны по-разному видеть бизнес и заниматься разными его сферами, конфликт между «свободой и порядком» как-то регулируется, обычно вполне конструктивно. Но если отличие партнера от себя самого рассматривается как врожденное уродство, выработать общий язык и согласованную политику затруднительно.

Наблюдение консультанта: Очень и очень важную роль в жизни организаций играют так называемые игры (термин американского психолога Э. Берна). Здесь мы ограничимся только упоминанием о нем, а также предупреждением, что он порождается сочетанием невнятно поставленной цели со стороны руководителя и готовности сотрудника эту лукаво сформулированную цель преследовать. Чем каждая из сторон руководствуется – не так важно. Важно, что комбинация дает последствия от обидных до разрушительных.

Заинтересованного читателя мы отсылаем к третьей части нашей книги, в которой описаны некоторые типичные для бизнеса сценарии.

Конфликт между свободой и порядком приводит, как правило, к ссорам очень бурным, эмоциональным. Оттого еще более примечателен факт, что именно свою противоположность учредитель бизнеса приглашает в компаньоны, тем самым создавая базу для будущих боев. А ведь мог бы просто принять на работу! И не было бы скандалов. Но причины такого шага понятны: основоположник обычно не различает собственность и управление, поэтому, нуждаясь в руководителе, согласен делиться собственностью. Слияние понятий, функций и людей может быть описано в терминах гештальт-терапии, которые ситуацию прояснят.

Причины ошибок при принятии групповых решений

Ограниченные ресурсы и привычные ожидания

Народ и власть едины почти всегда к большому ужасу50.

Пример из практики: Как-то, встретившись с Иреной после очередной консультации группы менеджеров, я спросила ее: «Слушай, почему отдельно взятые люди мне практически всегда кажутся хорошими, а как соберутся – ну, как говорила наша учительница истории, „не дети, а гадов куча“?» Ирена засмеялась: «Это очень просто! Вот скажи, ты человек хороший?». Я замялась. «Ну хороший, хороший, – успокоила меня Ирена, – А что думает о тебе твоя свекровь? А нынешняя жена твоего бывшего мужа? А сын, которого ты вынудила таки начать работать?…» Через пару минут перечислений я с ужасом понимала, что, будучи хорошим в целом человеком, жива до сих пор только потому, что эта компания друг с другом незнакома. Если они когда-нибудь встретятся, они меня просто закажут.

Это наглядный пример того, как меняются отношения между людьми, если им приходится делить отчетливо ограниченные ресурсы – деньги, время, внимание.

С точки зрения психологии все в партнерстве просто и непросто одновременно.

Люди по умолчанию в партнерах нуждаются, т.к. базовая форма организации51 человеческого рода – это семья – стая крупных приматов, а именно самец-лидер, две-три самочки, образующие между собой определенную иерархию, и самцы-подростки или же смирившиеся со вторыми ролями взрослые самцы. Эта структура в силу своей родственности человеку удобна ему для общения и создания стабильных отношений, а также для управления группу людей – как по количеству, так и по ролям. Если родительская семья или, упаси Боже, ее отсутствие формирует у человека какую-то другую, причем сильно отличающуюся модель, такому человеку бывает трудно строить отношения: нет общих стереотипов, на которые можно бессознательно опираться.

Пример из практики: С этих позиций можно понять происхождение «горя от ума». Достаточно часто у людей, выросших в специфических условиях, обостряются аналитические способности, поскольку им приходится на каком-то этапе ощутить, а потом и осознать, что привычная для них норма – отнюдь не норма в более широком обществе. Для такого осознания нужны дополнительные интеллектуальные ресурсы. К сожалению, эти аналитические способности меньше помогают адаптироваться, чем шаблонные ритуальные действия, которыми располагает человек, выросший в стандартных условиях. Пример – адаптация в армии, где высокий интеллект почти бесполезен, а навыки деревенско-дворового общения способны сослужить бесценную службу.

В результате, когда речь идет о партнерстве двух-трех, максимум четырех человек, то можно говорить о переносах52 стереотипов семейных отношений на деловые. По большому счету, можно утверждать, что в партнерстве такой перенос происходит ВСЕГДА, но степень переноса и характер его влияния могут быть очень различными.

Попробуйте представить себе, какую роль в вашем отношении к партнеру играет фактор его пола. Для этого вспомните кого-то из ваших сотрудников, коллег или компаньонов и мысленно вообразите его человеком другого пола. Изменится ли ваше отношение к сотруднику или коллеге? А к партнеру? Во многих случаях эту метаморфозу просто невозможно вообразить – а там, где это удается, отношение и отношения меняются радикально. Влияние не гендерных, а чисто семейных стереотипов отношений ничуть не меньше. Но оно значительно слабее ощущается и труднее отслеживается, потому что семейные отношения существуют как внутренняя норма и принимаются за «точку отсчета».

Наблюдение Ирены Голубы: Мне, как и любому психотерапевту, известно, насколько разными бывают семьи. И я не удивляюсь тому, что некоторые предприниматели вступают в партнерство, изначально ожидая от компаньона неприятностей, нечистоплотности и склок. Эти ожидания бывают настолько сильны, что вынуждают человека провоцировать партнера на неблаговидные действия.

У каждого человека есть свои сильные стороны, в которых он уверен – здесь он в партнерах не нуждается. И есть стороны слабые или относительно слабые, и по этим аспектам он стремится найти партнеров, иногда неосознанно, но чаще вполне осмысленно и целенаправленно. Человек входит в партнерство, будучи обремененным своими проекциями, предписывающими партнеру иметь вполне определенные качества. Через некоторое время реальность начинает их разрушать, и начинается этап сторминга, который может переживаться как полоса конфликтов, а может – как разочарование. Если удается осознать, что причиной разочарования является не сам партнер, а собственные проекции по отношению к нему, то появляется возможность организовать партнерство по новым правилам, если же нет – неизбежен разрыв.

Настоящая любовь не та, что выдерживает долгие годы разлуки, а та, что выдерживает долгие годы близости.