Почему руководители так часто ошибаются? - Елена Бреслав

Обычно в душе подчиненного присутствуют оба чувства, и они могут сочетаться в разных пропорциях. Чем крупнее компания, тем запутаннее смесь презрения и принадлежности. Из-за прерывания связей в большом коллективе начинают формироваться изоляционистские настроения, которые подкрепляются организационно – появлением обособленных специализированных отделов (продаж, производства, снабжения и т.д.), а также психологически – склонностью человека быть в малой «семейной» группе. И если взять сотрудника, который находится в середине иерархической лестницы, то на его долю приходится (1) достаточно мало стратегических решений и (2) очень мало личного контакта с первыми лицами. Весьма вероятно, что он не видел их даже при приеме на работу39. Значит, при возникновении проблемы, за которую, по его не обязательно верному мнению, должны отвечать «верхи», он испытает к ним в самом мягком случае неуважение, а по мере накопления негативного опыта – презрение. И при этом будет им же завидовать и стремиться наверх.

А между тем управленцы среднего звена есть проводники стратегии к персоналу (рабочему органу в терминах второй части нашей книги) компании. Грустно…

Другая причина конфликта между завистью и презрением к руководителю – это человеческая склонность видеть свою компетенцию и не видеть компетенции другого, особенно когда эта другая компетенция неочевидна. С позиций теоретической подготовки и всякого рода дипломов и регалий многие квалифицированные специалисты в наше время в своей области дадут фору своему руководителю (не начальнику отдела, который имеет ту же специальность, а, например, директору), у которого специальность по диплому может быть никак не связана с занимаемой должностью. Но сотрудник мысленно ставит знак равенства между квалификацией и компетенцией, забывая о том, какую ношу несет на плечах руководитель, пусть даже менее образованный, чем его подчиненные.

Руководители, конечно же, с описанным феноменом знакомы не понаслышке. Более того. Некоторые настолько осознанно или неосознанно напуганы им, что стараются быть большими профи, чем их собственные сотрудники. Но зачем тогда профи?

Как уменьшить конфликт ценностей в компании?

Принятые решения реализуют сотрудники, каждый из которых имеет собственную систему ценностей – тоже не вполне ими осознаваемую. Но неполнота и нечеткость системы ценностей каждого из подчиненных облегчает формирование общей корпоративной системы ценностей – главное, чтобы ни у одного из сотрудников не было ценности или ценностей, входящих в резкое противоречие с корпоративными. Это легко проверяется на стадии отбора персонала. Значительно проще отобрать специалиста с приемлемой для компании системой ценностей и повысить его квалификацию, если необходимо, чем впоследствии тщетно переделывать систему ценностей.

Взаимодействие происходит вполне открыто, и люди принимают ценности на уровне осознаваемых убеждений. Если ценности человека – это то, ради чего он что-либо делает, то убеждения – это то, ПОЧЕМУ он делает так, а не иначе.

Что означают эти понятия по отношению к компании и ее персоналу?

Первое. Персонал должен знать и одобрять бизнес-идею компании, то есть понимать, за счет чего компания зарабатывает деньги. Именно бизнес-идея устанавливает причины и значение нашего бизнеса для окружающего мира. Почему клиент должен заплатить нам, а не конкурентам? Обратите внимание – не за наш товар, хотя и это не всегда очевидно, а нам? Сформулируйте свою бизнес-идею. Получило. псь? Обсудите ее с коллективом или хотя со своими заместителями. Поддержали? Донесите до остальных и кладите в основу стратегии.

Наблюдение консультанта: компаний с сильной бизнес-идеей – ничтожное меньшинство. Подавляющая же доля бизнеса, особенно малого и среднего, работает как работает – и выживает в конкурентной борьбе просто потому, что остальные такие же. На тренингах если в группе из 30 человек находится 2—3 толковых бизнес-идеи, это можно считать большой удачей. Часто не находится ни одной. Что считать сильной бизнес-идеей, почему и как ее искать, отлично пишет [битая ссылка] Джек Траут в своих книгах – например, в «[битая ссылка] Силе простоты».

Если персонал бизнес-идеи не знает, то можно предположить, что либо бизнес-идея слаба сама по себе, либо руководство компании не озабочено ее трансляцией «в массы». Если персонал бизнес-идею знает, но не разделяет ее (по самым разным причинам), то тем самым сотрудники компании невольно противодействуют ее воплощению в те моменты, когда такая возможность представляется. Случается, что они сами эти возможности и создают.

Пример из практики: компания, продающая дорогостоящее высокоспециализированное оборудование одного из мировых брендов. В иерархии ценностей владельца компании сотрудничество с именитым брендом стоит очень высоко – как гарантия технической прогрессивности, качества, полноты ассортимента, регулярного обновления и многого другого. В системе ценностей менеджеров по продажам почти все перечисленное стоит мало – главное для них, что в отсутствие видимых продажных преимуществ реализуемая номенклатура куда дороже аналогов. Результат – низкий объем реализации и перманентный конфликт между руководством и менеджерами по поводу ассортимента, ценовой политики, продвижения.

Истинной причиной конфликта может являться:

реально неблагоприятное соотношение «цена-качество» у реализуемой продукции. В этом случае налицо дефект бизнес-идеи, и она должна быть изменена;

плохой контакт руководства с сотрудниками отдела продаж или недостаточное обучение менеджеров по продажам. Вариант достаточно легкий и отлично «лечится» доброжелательной передачей необходимой информации от руководства – продажникам;

неграмотный подбор персонала, который в принципе не способен разделить желательную систему ценностей компании. Вариант тяжелый и лечится только хирургически, то есть заменой персонала.

Весьма вероятно, что приведенный список не исчерпывающий, а названные причины в определенной пропорции комбинируются между собой.

Второе. Персонал компании должен осознавать отличия компании от конкурентов, что создает ощущение значения бизнеса, «правил поведения» и «способностей». Сильная бизнес-идея, о которой шла речь выше, создает превосходную основу для поиска первых, самых важных отличий. К ним потом добавляются отличия помельче. Если же бизнес-идея слабая или вообще толком не сформулирована, то переходим к дифференции, т.е. отличию от конкурентов.

В поиске дифференциальных отличий собственной компании есть один небанальный момент. И заключается он в том, что компания и в лице своего руководства, и в лице персонала компанию со стороны не видит и частенько плохо сознает ее достоинства. Существующая по факту дифференциация запросто может не осознаваться – и тогда она через некоторое время размоется или потеряется с уходом из компании ее основных носителей. Возникает этот феномен из-за сочетания двух причин: во-первых, хвастаться нехорошо; во-вторых, персонал смотрит на компанию изнутри и не имеет базы для сравнения. Некоторую базу для сравнения могут дать новые сотрудники, пока они еще не совсем привыкли… если их спросят.

Консультанты, как правило, достоинства компании видят не хуже, чем ее недостатки, но (и это смешно) кто ж их об этом спрашивает? Между тем донести до руководителя компании обоснованную информацию о положительных чертах вверенного ему бизнеса, на которые он может опереться при принятии решений, бывает исключительно полезно: помогает и бизнес-идею усилить, и стратегию изменить в более адекватную, более успешную сторону.

Пример из практики: монтажная компания обслуживала несколько крупных естественных монополистов. Руководитель (он же владелец) искренне полагал, что никаких особых отличий от закадычных конкурентов не имеет, и скучал от ежегодного повторения пройденного. Между тем экспресс-анализ показал отлично налаженную финансовую работу, что нехарактерно для этой отрасли, где все счета оплачиваются с большими задержками, а углубленный анализ – превосходную экономику, которая позволяла снизить цены. Не до абсурда, конечно, но в тендеры вступать можно было смело. Активизация на рынке в сочетании с открытой ценовой конкуренцией вывели компанию на иной уровень развития.

Итак, ясная, разделяемая персоналом бизнес-идея и выраженная, понимаемая дифференциация практически снимают с руководства компании необходимость в жестком прямом управлении. Горизонты раздвигаются принципиально. Но за бизнес-идеей и удачной дифференциацией стоят реальные вещи, которые должны быть сначала созданы, а потом поддерживаться. И многое, если не все, упирается в то, вписываются ли бизнес-идея и дифференциация в систему ценностей руководства. Или ценностью для них (возможно, только кого-то из них) являются равенство и стандарт, стремление «делать, как все»? Является ли ценностью движение вперед (завтра должно быть лучше, чем сегодня) или достаточно защититься от очевидных угроз (завтра должно быть не хуже, чем сегодня)? Готово ли руководство компании реально принимать инициативу или это только декларируется, а фактически задавливается?