Почему руководители так часто ошибаются? - Елена Бреслав

Даже если партнер был выбран изначально очень верно, в ходе длительного сотрудничества, а партнерство является таковым по определению, конфликты возникают неизбежно. Объясняется их появление развитием личности, которое меняет исходную точку поиска. Изменившемуся человеку нужны другие партнеры, потому что:

– я другой и с другими идентифицируюсь;

– я другой, мне нужны другие дополнения;

– мне требуются другие социальные роли.

Если партнер не соответствует новым запросам, потому что изменился в меньшей степени или изменился «в иную сторону», партнерство разрушится. Но эти реалии, которые требуют отказа от учета старых заслуг, противоречат многим сторонам этики, юриспруденции, а также коллективного (и личного) бессознательного. Чтобы далеко не ходить:

в бизнесе действует концепция временной неограниченности хозяйствующего субъекта. Простыми словами – предполагается, что организуемая компания существует вечно, если она еще не объявила о начале ликвидации. Соответственно вечна и доля ее владельца, как всякая частная собственность;

– этика предполагает соблюдение правила «сам погибай, а товарища выручай». Тем более в ситуации же, когда дела идут хорошо: попытка избавиться от партнера будет воспринята как стремление «сбросить балласт», избавиться от «выжатого лимона». Причем это восприятие не внешнего наблюдателя, а прежде всего внутреннего. В самом партнере есть базовые убеждения, препятствующие разрыву изживших себя отношений!

– семейные стереотипы отождествляют партнерство и брак (семью). Чем более прочные устои свойственны предпринимателю по отношению к семейным и брачным узам, тем тяжелее ему будет расторгать и любые другие партнерские отношения.

Если бы была возможность зафиксировать срок или условия партнерства с тем, чтобы расторгнуть его при наступлении определенных событий или выполнении определенных условий, многих проблем в бизнесе и особенно в управлении им удалось бы избежать. Но это, конечно, утопия – по перечисленным выше причинам и не только. Хотя иногда срок или условия просто не принято фиксировать. Поэтому правильным советом было бы отслеживать эти возможности и все-таки условия проговаривать.

Есть люди как люди, а есть козлы

Обсуждая принятие групповых решений, необходимо упомянуть еще о двух: о различной глубине зон дискомфорта и о базовом мотиве. Оба они исключительно сильно различаются у разных людей и проявляются в решительности принимаемых руководителем решений – или в отказе от их принятия.

Вообще-то склонность людей избегать принятия существенных решений – скорее правило, чем исключение. Большая часть людей склонна к воспроизводству существующей ситуации, даже если она чем-то и не устраивает, а принятие решений и сопряженные с ними изменения – это всегда риск. Кроме того, за счет многократно упоминавшихся медленного характерного времени экономики и отсутствия альтернативного опыта теряется четкость в восприятии ситуации.

Не хочется напрягаться, думать, рисковать, вводить новую неопределенность.

Но к этому общему утверждению есть принципиальное дополнение.

Мы в начале книги начинали с того, что предпринимателя отличает от остального человечества умение действовать в условиях риска. Проистекает это умение из бóльшей, чем у «обычного человека», зоны риска. По этому поводу один руководитель сказал: «Есть люди как люди, а есть козлы. В смысле – горные козлы: скачут по скалам, потому что высоты не понимают». Схематически это может быть описано следующим образом:

Рис. 4. Зоны комфорта-дискомфорта-паники предпринимателя (слева) и его типичного подчиненного (справа). Подробно можно рассмотреть схему [битая ссылка] на сайте автора.

У каждого человека есть зона комфорта, т.е. совокупность условий и обстоятельств, в которых он чувствует себя хорошо.

Вокруг зоны комфорта располагается зона привычного дискомфорта, т.е. такая совокупность условий и обстоятельств, которые человеку не слишком-то приятны – но и не настолько тяжелы, чтобы что-то предпринимать по части их улучшения.

Наблюдение консультанта: В зоне привычного дискомфорта многие люди поводят большую часть своей жизни – в семье или на работе. Причины, по которым человек остается в этой зоне, не имеют значения; имеет значение то, что прикладывать усилия для выхода из этой зоны человеку кажется нецелесообразным53. Нередко проблемы предприятия накапливаются именно потому, что руководитель, управляя таким «привычно дискомфортным» предприятием, не готов напрягаться ради изменений. Такое положение дел называется «хронической ситуацией низкой интенсивности», и если выход из нее все-таки необходим, допустим, для командообразования, работа начинается с обострения ситуации. Отсюда такое нередкое для консалтинговых проектов процессного типа явление, как усиление реакции сотрудников на ситуацию на первых этапах.

Зона риска, в которой человек уже ощущает шаткость сложившейся позиции и непредсказуемость результатов, но напряжение, которое он ощущает, еще переносимо.

Зона паники, когда человек теряет способность оценивать ситуацию, принимать решения и вообще находится во власти эмоций, прежде всего ужаса.

Если мы изобразим зоны комфорта, дискомфорта, риска и паники обычного человека без предпринимательской жилки и «прирожденного предпринимателя», то получится картинка выше.

Несмотря на то, что схемы условны, они отражают два важных момента:

Первый момент: зоны привычного дискомфорта и риска у предпринимателя (а любой руководитель в той или иной степени предприниматель) значительно больше, чем у обычного человека. По этой причине невыносимая для сотрудников ситуация для руководителя компании может быть «привычно дискомфортной», не более того.

Различие в «толщине» зоны привычного дискомфорта и риска приводят к возникновению весьма специфических ситуаций на высокорентабельных предприятиях. Их специфичность обусловлена тем, что да, на предприятии есть некоторые проблемы, но отношение коллектива и руководства к ним принципиально различно: коллективу положение вещей кажется требующим срочных изменений, а топы ничего «военного» не видят. Но под давлением «снизу» какие-то усилия к изменениям они предпринимают. Сами они в ходе этой работы будут с большой вероятностью отчаянно скучать. Но скука не так проста, как кажется ребенку, поставленному в угол. У нее два источника:

– Блокированные эмоции;

– Отсутствие смысла.

В случае высокорентабельного предприятия с проблемами присутствуют оба источника: гнев топ-менеджеров против подчиненных, который они не считают возможным отреагировать (нельзя дразнить большую группу сотрудников, от которых зависит успех дела, да и претензии их имеют кое-какие основания), и убеждение в нецелесообразности перемен.

Как вы полагаете, много ли шансов у таких изменений на толковые результаты?

Второй момент: и зона привычного дискомфорта, и зона риска имеют разную толщину – больше по одним направлениям и меньше по другим. Один руководитель может бояться брать кредиты (тут зона дискомфорта истончена), но совершенно не бояться увольнять сотрудников, у другого все будет наоборот. Показательно то, что истончение зоны риска происходит в том же «месте» (правильнее – по тому же поводу), что и истончение зоны привычного дискомфорта. Зона риска «сплющивается», и, едва выйдя за пределы зоны привычного дискомфорта, человек попадает в зону риска, а оттуда – МГНОВЕННО оказывается в зоне паники.

Наблюдение консультанта: Насколько часто при каких-то передрягах средний предприниматель попадает в зону паники? Это зависит от эмоциональной устойчивости конкретного человека. Чем больше человек переживал сильных травм, чем чаще он оказывался в зоне паники, тем легче ему оказаться там снова. Его зоны дискомфорта и риска истончаются, растет вероятность, что он перестанет рисковать вообще.

С другой стороны, может быть и так, что опасность человека закаляет, и он вырабатывает своего рода «противопанические устройства и приемы».

Почему?

Паника ужасна сама по себе, безотносительно к причине, которая ее вызвала. Она может порождать ощущения настолько невыносимые, что люди идут на все, чтобы ее избежать.

Если в какой-то из периодов жизни человек оказался в панике и пережил ужас, то впоследствии он будет склонен держаться в рамках привычного дискомфорта или даже комфорта очень жестко. Люди готовы терпеть привычный дискомфорт (чем привычнее, тем больший дискомфорт может быть перенесен), ради того чтобы не попадать в зону паники.