Искусство выбора - Шина Айенгар

и в предыдущем исследовании, процесс выбора отличался для студентов, отнесенных к разным группам. Студентам из первой группы разрешили выбрать любой космический корабль из предложенных на экране вариантов. Вторая группа студентов увидела один набор вариантов, выделенных на экране, и сообщение на экране, в котором говорилось, что эти варианты будут выбраны, потому что они были наиболее популярны в опросе класса. Последняя группа учеников снова увидела заранее выбранные варианты, но на этот раз сообщение гласило, что они были выбраны по результатам опроса третьеклассников в другой школе. Как и в предыдущем исследовании, ученики второй и третьей групп получили те же варианты, которые свободно выбрали ученики первой группы.

Через неделю после того, как студенты поиграли в Space Quest, мы вернулись в класс и провели повторный тест по математике, чтобы выяснить, как много они узнали с момента предыдущего теста. Несмотря на то что выбор названия и изображения для космического корабля и корабля пришельцев был чисто косметическим и не влиял на реальный игровой процесс, он все же оказал значительное влияние. Как и в предыдущем исследовании, англо-американцы выиграли от личного выбора, поднявшись на 18 % (почти на две полные буквенные оценки) от первого ко второму тесту, и фактически показав нулевое улучшение результатов по математике, когда за них выбирал кто-то другой. Американцы азиатского происхождения, напротив, набрали больше всего баллов, когда их выбор зависел от их одноклассников (что соответствует 18-процентному приросту англоамериканцев), показали на 11 процентов лучше, когда они делали свой собственный выбор, и не показали никакого улучшения, когда их выбор определяли посторонние люди. Мы также наблюдали сопоставимое влияние на то, как ученикам нравилась математика в целом.

У этих двух групп детей было два разных представления о выборе и роли, которую он играет в их жизни. Англо-американские школьники смотрели на ситуацию и думали: "Я играю в эту игру, поэтому я должен выбирать, с каким кораблем играть, а не кто-то другой". Американцы азиатского происхождения, напротив, предпочли чувство солидарности и общей цели, которое давало осознание того, что их космический корабль называется так же, как и у остальных одноклассников: "Мы все в одном классе, поэтому, конечно, у нас должен быть один и тот же корабль". Такие представления изначально усваиваются в семье и культуре, но по мере того, как мы постоянно и последовательно опираемся на них, они становятся второй натурой. Они укореняются настолько глубоко, что мы регулярно не осознаем, насколько наше собственное мировоззрение отличается от мировоззрения других людей и как эти различия могут влиять на наше взаимодействие. Эти убеждения играют важную роль в формировании не только наших взглядов, но и реальных результатов - в данном случае, школьной успеваемости. Что же произойдет, если собрать под одной крышей людей с совершенно разными представлениями о выборе и сказать, что их судьбы будут расти и падать в зависимости от того, насколько слаженно они будут работать вместе?

Все чаще мы создаем глобальные организации, которые объединяют различные группы сотрудников в разных точках мира и при этом стремятся внедрить стандартные политики и практики, чтобы обеспечить максимальную эффективность. Однако в процессе работы такие организации могут непреднамеренно столкнуться с культурными различиями в ожиданиях работников. Рассмотрим трудности, с которыми столкнулась корпорация Sealed Air, наиболее известная как новатор пузырчатой пленки, когда в 1980-х годах она перестроила структуру своих производственных предприятий, перейдя от традиционной конвейерной структуры к организации рабочих в небольшие команды. Вместо того чтобы начальник указывал, что делать, на команды была возложена ответственность за самостоятельное установление и достижение производственных целей. Результаты, полученные на первом заводе, где был опробован процесс создания команд, оказались весьма обнадеживающими. Сотрудники не только стали счастливее, но и установили рекорды по качеству и количеству производимых материалов.

Восхищенные, руководители Sealed Air внедрили новую структуру на втором заводе, надеясь повторить почти волшебный результат - более счастливых сотрудников и более высокую производительность. Однако на этом заводе многие сотрудники были иммигрантами из Камбоджи и Лаоса, и новая свобода в работе их скорее смущала, чем освобождала. "Многие из группы смотрели на меня так, будто я, должно быть, самый худший руководитель производства в мире", - вспоминает директор завода, потому что в своих попытках расширить права и возможности сотрудников, когда они приходили к нему с вопросом о том, что делать на работе, он обращался к ним с вопросом: "Как вы думаете, какой способ лучше всего подходит для этого?" В то время как англо-американские сотрудники первого завода приветствовали возможность высказать свое мнение, азиатские сотрудники второго завода недоумевали, почему их руководитель не справляется со своей работой.

В ответ на этот результат компания Sealed Air начала работу на новом заводе с нуля и делала очень постепенные шаги по внедрению командной модели. Медленно продвигаясь вперед, руководители надеялись, что рабочие постепенно привыкнут принимать собственные решения, и им станет ясно, что это не помешает коллективной гармонии. Руководители также полагали, что, когда работники увидят, что их решения приводят к положительным, а не отрицательным изменениям, они будут принимать их чаще. Наконец, руководители поощряли неформальные встречи между коллегами, чтобы им было удобнее делиться друг с другом своими идеями, закладывая тем самым основу для будущей командной работы. Этот завод смог перейти на командную систему только после того, как было потрачено гораздо больше времени и усилий на поиск приемлемых с точки зрения культуры способов автономной работы сотрудников. Несомненно, руководству Sealed Air стало ясно , что культура может глубоко повлиять на то, как мы понимаем свое положение в мире. Как я покажу далее, она может повлиять даже на то, как мы видим сам мир.

VI. В ГЛАЗАХ СМОТРЯЩЕГО

Изучайте картинку ниже не более пяти секунд.

Затем опишите его вслух, не глядя на него. Продолжайте, я подожду.

© 2001 Американская психологическая ассоциация

Что вы видели и что говорили? Сосредоточились ли вы на трех крупных рыбах, наиболее заметных отдельных существах в поле зрения? Или вы попытались описать сцену более широко, уделяя столько же или больше внимания растительности, камням, пузырькам и мелким существам на заднем плане? Оказывается, ваши ответы даже на эту простую и понятную задачу зависят от того, какого мировоззрения вы придерживаетесь - индивидуалистического или коллективистского.

Когда американские и японские участники выполняли это задание в рамках исследования психологов Ричарда Нисбетта и Такахико Масуды, американцы уделяли больше внимания крупным рыбам, "главным героям" сцены, в то время как японцы описывали сцену