Менеджмент. Учебник - Виханский Олег Самуилович

Александров, на которого в самом начале делалась ставка, при всех его положительных качествах был не в состоянии сделать это.

Он уже как бы сросся с этими проблемами, жил в них».

Юрьеву была поставлена задача реорганизовать только что приобретенный исследовательский Центр и оптимизировать его структуру.

Позже Дмитрий отметил, что с этой задачей Юрьев более или менее справился.

Однако в отношении других заданий, особенно касающихся подготовки вывода на рынок новых препаратов, а также внедрения системы планирования исследовательских работы, сроки их завершения неоднократно откладывались.

«На меня возложили много административно-хозяйственной работы: оборудование, материально-техническое снабжение, ремонт и т.д.

и т.п., — говорит Матвей.

— С оборудованием были сложности — например, трудно объяснить сотруднику НИИ, что нужно забрать в Центр прибор, на котором он работает — при том, что неизвестно, будет ли этот сотрудник вообще работать в Центре.

Было очень трудно вести переговоры с руководством НИИ, так как мы все время что-то хотели у них забрать.

В условиях, когда тебя затягивает текучка и решение многочисленных хозяйственных вопросов, заниматься наукой трудно»).

«Я пытался его контролировать, — говорит Дмитрий.

— Мы постоянно собирались и обсуждали возникающие проблемы.

Письменных отчетов я от него не требовал.

Правда, сейчас буду вводить письменную отчетность».

Говоря об отношениях с руководителями подразделений, Матвей отмечал, что отбирал он их вместе с Морозовым из НИИ: «Там люди жили в основном на американские гранты.

Создавали свои центры, финансировали и объединяли вокруг себя специалистов.

Мы пытались с ними со всеми договориться о переходе к нам.

Им приходилось решать — либо продолжать сидеть на фантах и писать только отчеты (по гранту даже не требовались публикации), либо идти в Центр «Биока-да» — а в Центре надо было выдавать реальный продукт к определенному сроку.

Александров пришел к нам сам, а вот других надо было агитировать.

Их интересовали оплата и перспективы Центра».

Кроме того, Юрьеву надо было организовать коллектив и построить структуру, обеспечивающую создание запланированных продуктов, первым из которых должен был стать интерферон.

Над этим он работал совместно с Морозовым и Андреевым — главным маркетологом «Биокада», тоже выпускником второго медицинского института, который вывел Матвея на Морозова через одного институтского профессора.

«Я считаю, что мне удалось создать коллектив и построить структуру Центра — структура была принята, — отмечал Матвей.

— Возрастной проблемы я не чувствовал.

Если начнешь обращать внимание на возраст, да еще и на титулы, то вообще ничего не сделаешь.

Но я не до конца встроил этот коллектив в процессы, в которых участвовал «Био-кад».

Не удалось создать эффективное взаимодействие Центра с заводом.

Я пытался создать команду.

Кроме указаний, я просил давать мне предложения по планам работы.

Я не специалист во всех областях биотехнологии.

Если бы я все знал, зачем тогда другие? Я хотел формализовать исследовательскую работу и внедрить планы работы.

Проводил совещания.

Сначала было некоторое сопротивление — они опасались контроля над их рабочим временем.

Но когда к ним пришло основное понимание работы, общаться стало легче.

Спрашивая их, сколько времени у них занимает та или иная процедура, тот или иной эксперимент, я знал примерно правильный ответ.

Я выстраивал отношения с ними в зависимости от ситуации.

Планы работы не были для них чем-то новым.

В советское время все работали по планам.

Но здесь с ними произошел некоторый шок, и я боялся переборщить.

Годовой план составить удалось, а вот отчетность формализовать не получилось».

«Выстраивая свои отношения с коллегами, Юрьев пытался административно победить их.

Но победили они его, — заметил Дмитрий.

— То, чего он хотел, было невозможно.

Этих людей можно было только обратить в свою веру.

Они признают только авторитеты в своей области».

«Да, ему было непросто.

Нужно было ездить и на завод, и в Центр.

Возможно, у него были и семейные проблемы, — продолжает Дмитрий.

— Но он не жаловался.

Надо понять, что ему выпал уникальный шанс — возглавить НИИ в 37 лет.

Разве можно было об этом мечтать в прежние времена? У него была реальная возможность запросто общаться с академиками и авторитетнейшими учеными в своей области».

«Наблюдая за его работой, я несколько раз ему давал понять, что если я на что-то ему не указываю, то это не значит, что я не вижу, что и где происходит.

Для этого мне было достаточно пройти по Центру и поговорить с людьми.

Я просил его помнить об этом».

«Ограничение моих полномочий мешало мне работать эффективно.

Так, например, мне приходилось объяснять, почему ремонт крыши начался на месяц позже.

У нас с Морозовым не было четкого разделения полномочий.

Никакого документа на этот счет тоже не было».

Негатив постепенно накапливался, и Юрьев понял, что он должен написать заявление об уходе сам.

«Вообще-то решение о его замене со-зрело у меня давно, — отмечает Дмитрий.

— Другие акционеры считали, что его давно надо было бы уволить.

Я же все оттягивал этот момент».

Говоря о мотивах своего ухода, Матвей отмечал: «Вообще назначение директором Центра было для меня больше горизонтальным ростом.

Это была просто другая должность.

Это была административная карьера — хотелось себя попробовать в чем-то новом.

Однако роль администратора мне не понравилась.

Организационный период слишком затянулся.

Я не ощущал своей профессиональной надобности.

Повлияла и удаленность места работы от дома.

В данном случае меня могли бы устроить какие-нибудь преференции.

Стать одним из собственников я тоже не хотел, так как понимал, что отдача от этой собственности наступит,не скоро.

К уходу я склонялся постепенно».

Последний раз Матвей был в Центре в мае 2003 г., когда там проходило заседание Научного совета, членом которого на тот момент он еще являлся.

Это было отчетное заседание, назначенное Морозовым как Председателем совета.

Ученые отчитывались о результатах своей работы.

Вел заседание Д.Л.

Александров.

Юрьев сидел, слушал, иногда задавал вопросы, но сам так ничего и не сказал.

Подчиненные о руководстве исследовательским Центром Александров Д.Л.

(61 год, в 1973 г.

окончил 2-й Московский медицинский институт им Н.И.

Пирогова, канд.

мед.

науке 1977 г., д-р мед.

наук с 1994 г.): «Да, Юрьев был моложе и свободнее меня.

Профессионально мы его так и не почувствовали.

Он проявил себя как менеджер, но как несостоявшийся менеджер.

У него были попытки и желание показать себя как современный менеджер.

Но не получилось.

Проблема планирования исследований — интересная проблема.

Для ученых она, с одной стороны, отторгаема, а с другой — приемлема.

Когда решение этой проблемы поручили Юрьеву, то, на мой взгляд, он отнесся к этому чисто формально.

Он преподнес это изначально в такой форме, что воспринято это было в штыки.

Когда после него этим стал заниматься Дмитрий, то он не так обострял ситуацию.

Говорил, что это надо делать и делать надо шаг за шагом.

У Дмитрия это шло с объяснениями.

Он сам как бы учился.

Советовал попробовать делать вместе таким-то и таким-то образом.

У Юрьева это выглядело несколько иначе.

Чувствовалось, что это не его и что он пытается внедрить чужую идею без особого внутреннего желания.

С Дмитрием мы спорили.

Мы, исследователи, оперируем фактами.

Если факт подтверждается, то мы понимаем, что происходит.

Дмитрий пытался внедрить нечто организационно новое, основываясь на наших принципах.