Менеджмент. Учебник - Виханский Олег Самуилович

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА I.

Важные разделяемые верования и предположения 2.

3.

4.

.5.

II.

Разделяемые вещи материального мира 2.

3.

4.

5.

III.

Разделяемые выражения /// IV.

Разделяемые действия Примечание.

Сформулированные пп.

1—5 разделов 1—V должны, с одной стороны, быть разделяемы большинством членов группы (организации) и должны, с другой стороны, отличать вашу группу (организацию) от других, ей подобных.

Шаг III.

В классе под руководством преподавателя обсуждаются и обобщаются позиции малых учебных групп и в течение 15—20 мин вырабатывается сводное для всей группы описание ее культуры.

В качестве примера, но не объекта для подражания может использоваться прилагаемое описание культуры учебной.

группы, реально подготовленное студентами МГУ.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Группа: магистратура, направление — деловое администрирование I.

Важные разделяемые верования и предположения 1.

Университет — часть жизни 2.

Помогать друг другу 3.

Как можно меньше делать для достижения результата II.

Разделяемые веши материального мира 1.

Бесплатное обучение 2.

Хорошие условия обучения 3.

Четыре Маши 4.

Самый престижный вуз в стране III.

Разделяемые выражения 1.

«Сачок» — вестибюль перед библиотекой МГУ 2.

«Школа» — университет 3.

«Забить» пару — не пойти на пару 4.

А кому сейчас легко? 5.

ГЗ — главное здание МГУ 6.

Как все запущено 7.

«Без мазы» — нет никаких шансов 8.

Первый ГУМ — гуманитарный корпус IV.

Разделяемые действия 1.

Взаимопомощь 2.

Списывание 3.

Покурить на перемене 4.

Опаздывание 1.

Все переживают друг за друга 2.

Нам хорошо в университете 2.

Анализ «силовых полей» в организационных изменениях Цели Улучшить аналитические навыки применительно к сложным ситуациям; дать понять, как анализ «силовых полей» помогает уяснить происходящие изменения.

Процедура 1.

Выберите ситуацию, к которой вы имеете большой личный интерес (например, как получить отличную оценку по курсу «X» или как получить повышение на работе).

Ситуация также может быть дана преподавателем.

2.

Используя приводимую ниже форму анализа «силовых полей», примените его технику к выбранной ситуации: а) опишите ситуацию так, как она существует; б) опишите ситуацию так, как вы (или герои данной ситуации) хотели бы ее видеть; в) определите силы «за», т.е.

те факторы, которые на данный момент помогают перевести ситуацию в желательное состояние; г) определите силы «против», т.е.

те факторы, которые на данный момент удерживают ситуацию от перевода ее в желательное состояние.

3.

Постарайтесь быть максимально специфичны в терминах пунктов а) — г) в отношении к выбранной вами ситуации.

Нужно постараться «выжать из себя все» для определения действующих сил.

Перечислите их все без исключения.

4.

Определите состояние выявленных «силовых полей» как слабое, среднее или сильное.

5.

Методом «мозговой атаки» определите действия по уменьшению мощи сил «против» и увеличению мощи сил «за» изменения.

Оцените возможность осуществления каждого из сформированных действий и проранжируйте их в отношении возможности влиять на ситуацию.

6.

Составьте план реализации выбранных вами действий для продвижения изменения в организации.

Разработайте график и бюджет для осуществления данного плана.

7.

В малых группах в течение 15—20 мин поделитесь результатами своего анализа с другими обучающимися.

Обсудите полезность и недостатки этого метода для анализа личной ситуации и эффективность его применения для анализа организационных изменений.

8.

Будьте готовы доложить в классе результаты группового обсуждения в течение 15—20 мин.

План действий 1.

2.

3.

4.

/// /.

Национальное в управлении бизнесом Используя описанные в гл.

10 рекомендованного учебника модели национального в организационной культуре, студенты должны сформулировать 10 вопросов, в ответах на которые будет раскрываться влияние национальной культуры на управление бизнесом.

При этом важно, чтобы эти 10 вопросов максимально охватывали все аспекты управления деловой организацией.

Например, в случае с «мотивацией» вопрос может выглядеть следующим образом: ориентируетесь ли вы в работе больше на процесс или на результат? Известно, что европейская и азиатская культуры имеют в этом случае различные подходы.

2.

Ищу работу Студент должен сформулировать пять вопросов об организации, в которую его пригласили для собеседования.

Ответы на вопросы должны помочь студенту принять решение о выборе места работы.

•«против» «за» • Существующая ситуация Желательная ситуация Анализ «силовых полей» Сводная конкретная ситуация по курсу «Менеджмент»Что должно случиться, лучше всех знает тот, кто сам намерен действовать.

Г.

Манн Дмитрий Морозов' Был конец марта 2003 г.

Дмитрий Морозов, генеральный директор биотехнологической компании ЗАО «Биокад», только что закончил телефонный разговор.

Дмитрий был совладельцем и управляющим партнером созданного им бизнеса в области высоких технологий.

«Биокад» — одна из немногочисленных биотехнологических компаний в России по производству новых иммунобиологических препаратов была создана Дмитрием с целью не только получения прибыли, но и превращения ее в устойчивый и перспективный бизнес.

Дмитрий считал, что главное в этом направлении он уже сделал.

При этом он имел в виду не только завод стоимостью 6 млн долл., построенный в Подмосковье.

«В мире никого не интересует, какой у вас завод и какие у вас «железки» — интересует, какой у вас научный центр, какие разработки», — был уверен он.

Вот уже три года Дмитрий строил первую постсоветскую биотехнологическую корпорацию, включающую подмосковный исследовательский Центр по разработке генно-инженерных препаратов с филиалом в Новосибирске.

Из телефонного разговора Дмитрий узнал, что создание запланированных препаратов генной инженерии в исследовательском Центре «Биокада», в который были сделаны значительные инвестиции, в очередной раз откладывается на неопределенный срок.

За этим, как он понимал, последуют задержки в выходе запланированных продуктов на рынок.

Это не могло не расстроить Дмитрия.

В течение последних 1 Данная конкретная ситуация подготовлена доцентом, канд.

экон.

наук Наумовым А.И.

и канд.

экон.

наук Петровской И.А.

(Высшая школа бизнеса МГУ).

Конкретная ситуация предназначена для обсуждения в классе, а не для иллюстрации эффективного или неэффективного управления бизнесом.

месяцев у него складывалось мнение, что Матвей Юрьев, директор исследовательского Центра, нанятый им в ноябре 2001 г., не справляется со своей работой, и теперь Дмитрий окончательно убедился в этом.

Кроме опасения потерять свою нишу на рынке, Дмитрия также волновало то, что собранный с таким трудом научный коллектив может потерять веру в возможности — как свои, так и компании — выйти на практическую реализацию результатов исследований.

Дмитрий понимал, что действовать надо быстро.

Его не смущало, что многие менеджеры Центра за последнее время изменили свое отношение к Матвею в положительную сторону.

«В творческих компаниях, где руководитель оценивается не по финансовым или другим рыночным показателям, это неизбежное зло», — считал основатель «Биокада».

Биотехнология как бизнес «Отрадно, что на первое место вышла микробиология, — отметил в интервью «Ведомостям» Александр Некипелов, директор Института международных экономических и политических исследований РАН.

— Значит, у нас есть потенциал в высокотехнологических отраслях».

С начала 2001 г.

рост производства в микробиологической промышленности составил 68,7%; на втором месте оказалась полиграфия — 19,3%; на третьем — стекольная и фарфорофаянсовая промышленность — 14,5%.