Менеджмент. Учебник - Виханский Олег Самуилович

Менеджеры и работники должны быть проинформированы и знать о потенциальных этических проблемах, сопровождающих процесс изменений в организации.

/// Адаптивные структуры Анализ силовых полей Видение Виртуальная организация Внешняя адаптация Внутренняя интеграция Всеобщее управление качеством Глобализация Давление в сторону изменений Инновации Информационные технологии «Исследования — действия» Консультации по процессу Кружки качества Матричные структуры Модель AGIL влияния культуры Т.

Парсонса Модель влияния культуры Сате Модель влияния культуры Питер-са — Уотермана Модель изучения культуры Хофсти-да Модель изучения культуры Лэйна — Дистефано Модель конкурирующих ценностей Квина — Рорбаха Национальное в организационной культуре Организационная социализация Организационная культура Организационная эффективность Организационное развитие Организационные ритуалы и обряды Организационный диагноз Параллельные структуры Планируемые организационные изменения «Построение команды» Предположения, ценности и верования в организационной культуре Программа качества жизни на работе Продолжающиеся улучшения Реинжиниринг бизнес-процессов Сетевые структуры Система открытого планирования Система работы «высокие обязательства — высокие результаты» Системная модель изменений Системные переменные Системный подход к изучению культуры Сопротивление изменениям Стратегические изменения Трехшаговая модель измерений Субкультуры и контркультуры Управление организационной в организации культурой Теория «Z» Оучи Управленческая культура «Толщина» организационной Уровни организационной культуры культуры Преобразования в ЦТУ Дмитрий Новиков знал, что руководимая им организация — Центральное техническое управление (ЦТУ) — нуждается в изменениях и это должно произойти в ближайшие два года.

Две тысячи его подчиненных по всей стране слишком долго пребывали в эйфории по поводу того, что занимают монопольное положение в отрасли'.

Они были единственными, кто обеспечивал техническую поддержку услуг, оказываемых обширной федеральной сети расчетно-кассовых центров (РКЦ) Центрального банка.

Вся система услуг ЦБ находилась на пороге больших изменений.

Начальник Дмитрия в ЦБ уже издал распоряжение о том, что в ближайшие два года все без исключения банки страны смогут привлекать к обслуживанию своих компьютеров и компьютерных сетей ту организацию, которая будет предлагать лучший вариант с точки зрения соотношения цены услуг и их качества.

Таким образом, в работе Управления, руководимого Новиковым, появлялись конкуренты, притом достаточно опытные в обслуживании импортной компьютерной техники мирового класса.

В то же время Управлению Новикова разрешалось продавать свои услуги «на сторону» в любые организации, находящиеся за пределами федеральной банковской системы, в том числе и за границу.

Приятное волнение, охватившее Дмитрия после сообщения о преобразовании Управления в коммерческую, по сути дела, организацию с неограниченными возможностями, вскоре сменилось тревогой.

Руководя долгое время обслуживанием компьютерной техники, Дмитрий прекрасно понимал, что его Управление на деле не было готово к ведению эффективной конкуренции внутри страны, а тем более за рубежом.

Российские банки уже много лет жаловались на высокую стоимость и низкое качество услуг его Управления.

Охраняемые своим монопольным статусом, работники Управления не очень-то беспокоились о том, какую репутацию они имеют у своих клиентов.

«Мы лучше наших клиентов понимаем, что им надо и сколько они должны платить за это.

Мы знаем себе цену» — таков был подход.

Его необходимо было изменить, так как при свободном выборе на рынке будут искать того, кто лучше сможет обслуживать компьютерную технику.

«Сможет ли его Управление возобновить контракты со своей прежней клиентурой? Вряд ли!» — подумал Дмитрий.

По крайней мере, внутри федеральной банковской системы ЦТУ имело существенные преимущества в отношении стоимости оказываемых услуг по сравнению с «новичками», собирающимися прийти в этот бизнес.

Существующее налоговое законодательство освобождало ЦТУ от уплаты НДС в тех случаях, когда услуги предоставлялись в пределах федеральной банковской системы.

Однако эта льгота исчезала при выходе за пределы данной системы, т.е.

когда ЦТУ начинало осваивать новые рынки, предлагая там свои услуги.

Все это усугублялось еще и тем, что в ЦТУ никто не имел никакого управленческого опыта работы в рыночной среде.

Никто, включая даже Новикова, никогда не управлял свободной в своем выборе коммерческой организацией и всем тем, что это в себя включает: снижение себестоимости, отношения с потребителя-го* ми и поиск возможностей в высококонкурентной среде.

Будет ли двух лет достаточно для проведения в ЦТУ радикальных преобразований, делающих его бизнес успешным? Начальник одного из отделов ЦТУ Петр Капотников, работающий долгое время в этой должности, так описывал, чем было ЦТУ в прошлом: «Тогда клиенты нас не интересовали.

Мы просто диктовали им свои условия и решали за них, что им делать.

Мы работали на себя и во многом делали что хотели.

Мы не считали себя работающими на клиента — осознание того, что клиент мог делать свой выбор, что ему нужно и кто ему нужен, было абсолютно чуждо ЦТУ, — мы определяли качество.

Мы устанавливали стандарты качества в нашей работе.

Поэтому мы были убеждены, что обеспечивали услуги хорошего качества».

Владимир Колосов, пришедший в ЦТУ в 2000 г., вспоминал, как он был удивлен тем, что не так много услуг Управления носили коммерческий характер.

«Меня поразило то, что деньги не были целью в работе, а сама работа не имела для сотрудников Управления большого значения».

Это можно было бы назвать технократическим высокомерием, исказившим представление ЦТУ о настоящем бизнесе.

«Мы транжирили деньги на разные технические «штучки», не игравшие никакой роли на практике, — продолжал Владимир, — они не были нужны для клиентов.

Эти «штучки» были интересны лишь только для нас.

На деле мы вовсе и не думали о клиентах как о полноправных партнерах — потребителях наших услуг.

Для нас они всего-навсего были еще одним отделом в нашей банковской системе».

Начальник Колосова, просивший не называть его имени, раскрыл одно обстоятельство, явно удерживавшее ЦТУ от каких бы то ни было предпринимательских устремлений: «Один наш сотрудник, с которым я работал, просто сводил меня с ума.

Работа его вообще не интересовала.

Он приходил утром на работу с опозданием и тратил два часа на чтение газет, а после этого отправлялся куда-нибудь обедать.

Возвращался с «обеда» он обычно после 14:00 и всегда умудрялся находить причину уйти домой раньше положенного времени.

И так каждый день!» Организационная культура ЦТУ не только это допускала, но и даже вознаграждала такое поведение.

Колосов, может, и верил, что организационная культура ЦТУ имела изъяны фундаментального характера, но многие его коллеги-менеджеры считали, что все обстоит прекрасно.

Центральный банк создал им действительно «тепличные» условия, при которых не было необходимости бороться за место «под солнцем» на рынке компьютерных услуг.

Вы только представьте себе ситуацию, в которой пребывало ЦТУ: гарантированные заказы по любой цене, а соответственно и получение прибыли.

Ну и что, если для большинства руководящего состава ЦТУ показатель эффективности работы не измерялся с точки зрения влияния на общий уровень работы организации и удовлетворенность клиентов? Каждый в ЦТУ «ушел в себя».

Важным становилось поставить как можно большее число людей в функциональную зависимость от себя, как можно быстрее сделать карьеру.

«Мы превратились в организацию, где каждый создавал вокруг себя маленькую империю, — сказал Капотников.

— Чем больше людей было у вас в подчинении, тем больше был шанс на повышение в должности.

Формально результаты работы как-то определялись, но никто это не координировал и не применял на практике.