Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением - Джозеф Гренни

В бизнес-школах, этих инкубаторах менеджеров и вице-президентов, редко учат лидерству. Там изучают менеджмент и предпринимательство, а не лидерство. Порой на занятиях студентам рассказывают о том, как лидеры должны мыслить, но почти никогда о том, что им следует делать. И конечно, в учебный курс не входит такой предмет, как серьезный разговор об ответственности. Иногда профессора и студенты сталкиваются с нарушением обещаний, но почти никто не учит решать возникающие из-за этого проблемы.

Ну а о том, чтобы как-то готовить родителей, и речи нет. И Боже упаси повторять социальные навыки ролевых моделей наших родителей: «Спасибо, мамочка. Я боялся, что так и не научусь парализовывать людей чувством собственной вины, но тебе не лень было учить меня этому каждый Божий день!»

Вопрос на сто миллионов: как же научиться ставить перед людьми простые цели, не говоря уже о том, чтобы продираться через тернии серьезного разговора?

Если взаимодействию с людьми вы учились так же, как все остальные, от случая к случаю, добро пожаловать в клуб. Не отвлекайтесь: сейчас мы поделимся с вами опытом тех, кого мы называем неформатными лидерами, кто знает, как обратиться к человеку, повести с ним серьезный разговор об ответственности и с успехом решить проблему.

Так о чем же мы говорим?

Прежде чем набраться храбрости и произнести первые слова, давайте удостоверимся, что думаем об одном и том же. Какова тема предстоящего разговора? Мы пытаемся разобраться с невыполненным обещанием и несоответствием между тем, чего мы ожидали, и тем, что произошло.

Обещания нарушены, обязательства не выполнены – человек повел себя неприемлемо

Говоря в этой книге о несоответствии между ожиданиями и поступками, мы подразумеваем серьезные, запутанные, постоянно повторяющиеся проблемы, которые трудно, а иногда даже рискованно обсуждать. Любой может обратиться к полному энтузиазма, жизнерадостному сотруднику и побеседовать с ним о небольшом нарушении. С этой простой задачей вы справитесь и без нашей помощи. Мы же постараемся помочь вам решить более сложные задачи: поговорить с начальником о том, что он постоянно следит за каждым вашим шагом; попросить друга не сплетничать о вас; сказать врачу, что он халатно относится к своим обязанностям; утихомирить разбушевавшегося сотрудника. В этой книге рассказывается, как призвать человека к ответу за его проступок, когда ставки очень высоки. Проведи вы подобный разговор неудачно, можете потерять работу, друга, даже пострадать физически.

Важно знать, чего делать не нужно

Мы поделимся с вами тем, чему научились у разных людей. Среди них были как неформатные лидеры, так и те, кому просто хватило мужества заговорить о волнующей их проблеме. К сожалению, последние чаще всего терпели неудачу. Их опыт показал нам, как не следует поступать.

Не играйте в игры

В основе первого неудачного способа завести серьезный разговор лежат хорошие намерения в сочетании с неправильной логикой. Мы назовем его «методом бутерброда». Вы искренне полагаете, что выбор предстоит сделать из двух одинаково плохих вариантов: промолчать и сохранить мир или проявить честность и оскорбить чувства собеседника. Поэтому на свою искреннюю попытку быть хорошим вы накладываете желание честно выразить свое мнение оппоненту. Сначала, чтобы смягчить удар, говорите ему что-то приятное, затем ставите вопрос и заканчиваете снова чем-то приятным. Приведем пример.

– Привет, Боб. Классный портфель. А ты слышал, что в нашем пенсионном фонде недостача в 10 тысяч? Кстати, отличная у тебя стрижка.

Вторым номером идет внезапная атака. Лидер начинает разговор будто бы походя, а затем неожиданно наносит смертельный удар.

Самое неприятное в подобных рискованных методах – провокация. Получается, что вы заманиваете собеседника в отрицание проблемы лишь для того, чтобы наказать его за ложь. Выглядит это приблизительно так:

– Как сегодня дела в школе?

– Нормально. Как всегда.

– Неужели? Мне звонил директор и сказал, что ты снова кидался едой в столовой. И это ты называешь нормальным?

Такие методы нравятся далеко не всем. Многие понимают, что так поступать нечестно и оскорбительно, что это манипуляция. И все же они применяются сплошь и рядом.

Не играйте в шарады

Вместо того чтобы прямо обсудить с человеком невыполнение обещания, многие пытаются окольными путями и тонкими намеками дать ему понять, что недовольны. Они считают, что сделать так быстрее и безопаснее, чем говорить по сути о проблеме. Некоторые полагаются исключительно на мимику. Для того чтобы показать свое отношение, они хмурятся, ухмыляются, делают озабоченный вид. Когда кто-то опаздывает, они демонстративно смотрят на часы. Но такое поведение чревато серьезным риском. Люди, конечно, могут понять, почему вы сердитесь, но что если они истолкуют ваши намеки неправильно?

Кроме того, как задокументировать свои действия? «10 февраля, 2 часа дня. Поднял левое плечо на три сантиметра. Сотрудник кивнул с пониманием и вернулся к работе»?

Не сваливайте с больной головы на здоровую

Не стоит заводить серьезный разговор, если вы считаете, что можете сыграть роль хорошего полицейского, представив начальника своего собеседника плохим. В семьях один из родителей часто играет в эту игру, выставляя в негативном свете своего супруга. Люди думают, что, оставаясь «хорошими», они смогут сохранить добрые отношения со своими подчиненными или детьми. «Знаю, ты не хочешь оставаться на работе допоздна, но шеф говорит, что уволит тебя, если ты сейчас уйдешь. Будь моя воля, мы все уже были бы дома и готовились к выходным».

Поступать так – настоящее предательство, это нечестно и неэффективно. Любой нормальный человек увидит дурные намерения. Больше всего авторитет страдает, когда вы перекладываете свои обязанности на другого, поскольку вам самому не хватило мужества их выполнить. Повторите эту ошибку несколько раз, и за вами закрепится репутация мелкой сошки – не просто тупого исполнителя, но еще и труса.

Не играйте в игру «Прочти мои мысли»

Пролистывая книги в магазине, вы наверняка наткнетесь на парочку таких, в которых вам дадут следующий совет: «Людям полезно доходить до сути самостоятельно, поэтому не сообщайте им о своих выводах. Позвольте им самим додуматься, в чем дело». Заставьте виновного догадаться, что у вас на уме.

– Скажите-ка, Кармен, почему я вас вызвал в это прекрасное солнечное утро?

– Не знаю. Потому что я разбила корпоративную машину?

– Нет.

– Потому что я саботировала выполнение вашего приказа?

– Опять не угадала.

– Потому что…

Такой подход нервирует и не дает желаемого эффекта. Какими бы добрыми ни были ваши намерения, просить людей прочитать ваши мысли – значит, относиться к ним свысока и манипулировать ими.

Учитесь у неформатных лидеров

Нам везло: на каждого, кто играл в глупые игры и не умел говорить о серьезных вещах, находились те (родители, руководители или менеджеры), кто добивались хороших результатов. На их опыте мы и будем учиться. Впервые решив понаблюдать за лучшими из лучших, мы были удивлены тем, насколько, независимо от места работы, совпадал их стиль лидерства. Согласно нашему предположению, в компаниях, где работают белые воротнички, люди будут вести себя чутко, подстраиваясь под ситуацию, а на производственных предприятиях, заводах и фабриках поведение будет другим. Но мы ошибались. Например, на одном предприятии, где дисциплина заметно хромала, мастер по имени Мелисса нашла способ руководить честно и уважительно и быстро стала одним из самых эффективных лидеров.

Честно говоря, впервые встретив Мелиссу, мы решили, что ее стиль – как бы это сказать – специфичен для ее пола. Поэтому мы поинтересовались, можно ли понаблюдать за еще одним «неформатом» – довольно суровым крупным мужчиной. Его методом руководства было вежливое общение, а не угрозы, оскорбления и запугивание.

В подтверждение того, что мы узнали о Мелиссе, Буфорд (он был первым специалистом по серьезным разговорам из рабочей среды, которого мы нашли), был скорее похож на мистера Роджерса, чем на мистера Ти[13]. Несмотря на то что на производстве царил настоящий ад, стиль и поведение Буфорда прекрасно вписались бы в заседание совета директоров какой-нибудь компании с Уолл-стрит. Он вел себя скорее как школьный учитель, чем как окружавшие его хамоватые «лидеры».

Когда мы спросили директора завода, почему, по его мнению, Мелисса и Буфорд были лучшими из лучших, он повторил то, что нам уже было известно. «Можно найти человека, который легко строит теплые и дружеские отношения, но работа у него не клеится. Несложно найти и умного, упорного лидера, у которого все горит в руках, но вряд ли он будет ладить с людьми. Но если вам попадается человек, который может управлять и людьми, и производством, – это настоящий бриллиант».