Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений - Джефф Кокс

— Гарри, мы дома у Эми. Эми—твоя дочь. Это твои внуки — Бен и Ми­шель. Мы живем неподалеку и приезжаем сюда каждый день...

Вот так в один момент и закончился этот неожиданный разговор.

* * *

— Ты только посмотри, — с отвращением произнес Уэйн, указывая на длинный ряд пластиковых строительных заграждений, тянувшихся по шоссе параллельно рядам машин, стоявших в бесконечной пробке.—Вот пример по-настоящему широкомасштабной муда. Многие километры до­роги блокированы, и ничего не происходит. А сколько бензина расходу­ется в пробках! Как только начинаешь смотреть на мир «бережливыми» глазами, сразу замечаешь потери—тут и там.

— Возможно, ты прав, — согласилась Эми. — Я тоже не понимаю, для чего перекрывать пять километров шоссе, когда ремонтные работы ве­дутся лишь на небольшом пятачке — и к тому же половину времени ра­бочие отдыхают.

— Вот именно. Смысл бережливого производства как раз и состоит в том, что ценность определяется в соответствии с мнением потреби­теля. Мы, водители, являемся основными потребителями дорог, однако государственные организации и их подрядчики действуют в своих инте­ресах, а отнюдь не в наших. Вот и получается...

Они сидели в принадлежащем Уэйну белом внедорожнике с гибрид­ным двигателем. Эми устроилась на пассажирском сиденье и читала электронные сообщения в своем Black-Berry, в то время как Уэйн, сидя за рулем, кипел от бешенства. Они ехали на завод в Оуктоне, расположен­ный всего в тридцати километрах от центра Хайборо, со средней скоро­стью пешехода. Строители перегородили дорогу так, что из двух полос для движения функционировала лишь одна.

— Ладно, вот тебе хорошая новость, — наконец сказал Уэйн. — Я жду не дождусь, когда смогу начать внедрение бережливого производства и шести сигм в Hi-T, особенно на заводе в Оуктоне. Я отлично подхожу для такой работы: люблю влезать в детали, помогать работникам рас­считывать поток создания ценности, включать людей в работу над LSS, запускать проекты... Моя цель состоит в том, чтобы работа в Hi-T стала отличным примером внедрения бережливого производства — такого, знаешь ли, чистого, прямо как по учебнику.

3 Новая цель

— Это здорово. Насколько я поняла, по вопросу бережливого произ­водства было написано достаточно много книг, — заметила Эми.

— Да, так и есть. Более того, у самого метода бережливого производ­ства существует множество вариаций — в том числе та, которую мы раз­работали для Winner и которую я применяю в своей работе. Но я очень хочу, чтобы мы все достигли того уровня культурных изменений, кото­рый превращает всю компанию в «бережливую» практически во всех во­просах. Так что это не просто программа... Я бы сказал, что речь идет о новом типе мышления.

— Конечно, это отлично! Уэйн, ты знаешь, что я всецело поддерживаю тебя, как и руководство Winner. Я вообще очень увлечена этим процес­сом. Просто помни, что тебе нужно управлять всей операционной дея­тельностью, а не только улучшениями в области LSS в Оуктоне. И, само собой, мы бы хотели, чтобы этот процесс позволил нам немного зарабо­тать. Найджел Фурст ждет от нас роста, а Рэндал Турандос своими дей­ствиями установил достаточно высокую планку.

— Эми, тут я мало что могу добавить. У нас пока что не было проектов, в которых основной акцент делался бы на реальной экономии. Но я ну­тром чую, что если мы сделаем все правильно и будем стремиться к со­вершенству, у нас не возникнет проблем в достижении целей, связанных с ростом.

— Неужели? Я имею в виду, почему ты так в этом уверен?

— Одна из первых заповедей, которым меня научили при изучении философии бережливого производства в Winner, состоит в том, что даже небольшие улучшения приводят к значительным достижениям. Каждый проект, который мы доводим до конца, — пусть даже он и не кажется очень важным — обязательно приведет со временем к успеху бизне­са. Выгоды при внедрении LSS являются нарастающими — они могут и должны впоследствии складываться в большие цифры. И чем больше мы концентрируется на ценности для потребителей, тем лучше будут об­стоять дела в маркетинговой части нашей работы.

Вдохновленная услышанным, Эми протянула Уэйну руку, и он, ото­рвав свою правую руку от руля, приветственно хлопнул по ее открытой ладони. Так как для этого Уэйну пришлось немного сместиться вправо, его левая рука дернула руль, машина вильнула и съехала с полосы. Ребро бампера задело пластиковый строительный конус и подбросило его вы­соко вверх. Уэйн быстро выровнял машину, а Эми завороженно смотре­ла, как яркий конус улетает на обочину.

— Надеюсь, что это не было предзнаменованием, — пошутила она.

— Да ладно! — бодро сказал Уэйн. — Все в порядке. Думаю, что даже краска не повреждена. Нет, я имею в виду... Впрочем, не бери в голо­ву. И вообще, вот тебе еще одна хорошая новость. Чем больше времени я провожу в Хайборо, тем больше понимаю, что в операционном и адми­нистративном отделах компании работают настоящие профессионалы. Поэтому я, конечно, буду держать все под контролем, но, учитывая этот факт, смогу найти достаточно времени для того, чтобы сделать все, от­носящееся к LSS, правильным образом.

— Что значит «правильным образом»? — спросила Эми. — Как ты сам это понимаешь?

— Ну, если в общих чертах, я верю в то, о чем уже сказал: большое ко­личество правильно сделанных вещей позволяет добиться ощутимых из­менений в организационной культуре. К примеру, я всегда учу соотноше­нию «N, деленное на 10» своих внутренних клиентов в Winner.

— Что это такое?

— Все просто. «N, деленное на 10» означает, что если ты возьмешь ко­личество сотрудников и разделишь его на десять, то получишь количе­ство проектов в области бережливого производства и шести сигм, кото­рые должны быть завершены в течение одного календарного года.

Эми быстро посчитала в уме и пришла к выводу, что речь идет о доста­точно большом количестве проектов.

— А что ты имеешь в виду, говоря о проектах? — поинтересова­лась она.

— В моем понимании проект — это все, что продвигает вперед образ мысли, сопутствующий бережливому производству и шести сигмам. Это могут быть, в частности, презентации типа той, которую мы сегодня сделаем в Оуктоне, а затем и в Роквилле для сотрудников F&D. Кстати, я очень рад, что мы будем заниматься внедрением LSS в сервисной ор­ганизации, потому что эти принципы применимы и к услугам, и к про­изводству. Кроме презентаций можно использовать проекты по улучше­нию, мероприятия, которые я называю «миксом», где люди собираются вместе, чтобы поделиться своим опытом внедрения принципов береж­ливого производства. Короче говоря, речь идет обо всем, что способно посеять зерна бережливого производства и шести сигм в организацион­ном мышлении.

Эми кивнула:

— Да уж, это достаточно большое количество проектов.

— Совершенно верно. И я еще не сказал о тренингах, которые являют­ся немаловажным элементом процесса. Все эти мероприятия, конечно, весьма затратны, но нам необходимо иметь большое количество людей, обладающих навыками улучшения.

— Разумеется, — согласилась Эми.

— Обычно я говорю своим внутренним клиентам, что им нужно бо­роться за выстраивание правильного соотношения между зелеными и черными поясами. Надо, чтобы количество черных поясов составляло больше двух процентов от общего числа сотрудников. Разумеется, ква­лификация черных поясов выше, но необходимо иметь и достаточное ко­личество зеленых поясов для того, чтобы распространить бережливый способ работы на всю организацию.

Эми не была уверена, что ей нужны дальнейшие пояснения относи­тельно правильной пропорции черных и зеленых поясов в компании, поэтому задала другой вопрос, возникший у нее в процессе разговора:

— Ты сказал, что у тебя были внутренние клиенты?

— Совершенно верно. Последние десять или одиннадцать лет моей ра­боты в Winner полностью посвящены бережливому производству и шести сигмам. Я был корпоративным тренером по шести сигмам, затем изучил принципы бережливого производства и стал внутренним консультан­том по вопросам LSS. Компании в составе Winner платили мне за время и опыт, как любому другому консультанту, но по более низкой ставке. Так что у меня имелись свои клиенты, я проводил программы подготов­ки и так далее. В конце концов, я поднялся по карьерной лестнице и на­чал руководить внедрением LSS.

— Впечатляет. Но мне интересно еще кое-что. Как-то я просматривала твое досье и не очень поняла, что у тебя с опытом управления производ­ством? Когда ты этим занимался? — не унималась Эми.

— Это началось с Winner, — ответил Уэйн. — Меня приняли на работу в эту корпорацию сразу же после колледжа. Примерно год проработал инженером на заводе, а затем меня направили на краткосрочный тре­нинг, где я понемногу учился всему: закупкам, управлению запасами, производством, поддержанию деятельности, дистрибуции и так далее. Затем я занялся управлением качеством, и именно здесь почувствовал себя в своей тарелке, сначала с шестью сигмами, а затем и с бережливым производством. Моя последняя работа была полностью административ­ной — я координировал все программы и проекты по LSS всех компаний