Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Для разработки конкурентной стратегии наиболее подходящей единицей анализа сценариев будет отрасль – я называю такие сценарии отраслевыми. Они позволяют продумать конкретные стратегические шаги в той или иной отрасли с учетом неопределенности. Когда анализ строится в рамках отрасли, макроэкономические, политические, технологические и прочие проявления неопределенности рассматриваются не сами по себе, а применительно к конкурентной борьбе в конкретной отрасли. Отраслевые сценарии также включают рассмотрение действий конкурентов, которые являются ключевым источником неопределенности при выборе стратегии.

В этой главе будет рассказано о принципах построения отраслевых сценариев и об их использовании при выборе конкурентной стратегии. Сначала я покажу, как обнаружить источники неопределенности в отрасли и как применить эти знания для построения максимально содержательных сценариев. Затем я рассмотрю процесс анализа сценариев, обращая внимание на то, какие его результаты будут наиболее важны для понимания структуры отрасли и конкурентных преимуществ. Я также расскажу, как выбрать наилучшую для компании стратегию в условиях неопределенности. В завершение главы обсуждается включение отраслевых сценариев в постоянный процесс стратегического планирования компании.

Создание отраслевых сценариев

Отраслевой сценарий – это внутренне последовательная и непротиворечивая система взглядов на отрасль и на ее будущую структуру. В основе этой системы лежит множество предположений о том, какие именно ситуации неопределенности могут повлиять на структуру отрасли; эти предположения затем претворяются в утверждения, касающиеся разработки конкурентной стратегии и борьбы за конкурентные преимущества в данной ситуации. Таким образом, отраслевой сценарий – это не прогноз, а один из вариантов развития структуры отрасли. Обычно тщательно выбирается несколько отраслевых сценариев – в совокупности они отражают весь диапазон возможных (и правдоподобных) вариантов развития структуры отрасли в будущем, и каждая такая структура требует своего, особого способа построения конкурентной стратегии. При разработке стратегии должен привлекаться весь набор сценариев, а не только один из них, даже если он наиболее вероятный. Период времени, для которого составляется сценарий, должен соответствовать тому периоду, для которого принимаются важнейшие решения об инвестициях.

В отрасли, как правило, присутствует множество факторов неопределенности. Самые важные из них – те, которые влияют на структуру отрасли: технологические прорывы, появление новых конкурентов, резкие скачки процентных ставок. Внешние факторы, такие как макроэкономическая обстановка и политика правительства, влияют на ход конкурентной борьбы опосредованно, через структуру отрасли, а не независимо от нее. Структурные изменения всегда требуют соответствующей модификации стратегии, что дает конкурирующим сторонам хорошую возможность улучшить свою конкурентную позицию.

Концептуальной базой для построения отраслевых сценариев будут те пять движущих сил конкуренции, о которых говорилось в главе 1. В ходе конкуренции необходимо понимать и учитывать действие факторов неопределенности, влияющих на любую из пяти сил, поэтому эти факторы требуется рассматривать при построении отраслевых сценариев. Создание отраслевых сценариев начинается с анализа существующей структуры отрасли и выделения всех факторов неопределенности, которые могут на нее влиять. С учетом всех этих факторов затем составляется множество разных возможных схем структуры отрасли. Этапы этого процесса изображены на рис. 13.1.

Процесс, изображенный на рис. 13.1, на первый взгляд несложен, но это обманчивая простота. Создание отраслевых сценариев требует нескольких итераций и базируется на субъективных суждениях. В полной мере определить, какие именно условия неопределенности наиболее важны для стратегии, можно порой только после того, как будут проанализированы несколько предварительных сценариев, поэтому на рис. 13.1 изображена стрелка, ведущая обратно к первому этапу процесса.

На схеме процесса, изображенной на рис. 13.1, анализ действий конкурентов появляется в каждом сценарии только после того, как полностью сложились представления о будущей структуре отрасли и о том, как в этой ситуации следует добиваться конкурентных преимуществ, хотя действия конкурентов несомненно влияют на структуру отрасли и часто сами по себе являются источником возникновения ситуаций неопределенности. Однако предсказать поведение конкурентов в рамках сценария – почти невозможная задача, если не понимать хорошо ту структурную обстановку, в которой работают конкуренты. Ожидаемое по сценарию поведение конкурентов может послужить источником для модификации структуры отрасли; неопределенность в оценке действий конкурентов становится причиной возникновения новых сценариев.

Чтобы показать, как составляются отраслевые сценарии, я воспользуюсь подробным разбором примера из такой отрасли, как производство цепных пил в Америке. Для начала, чтобы сценарии в данной отрасли стали понятнее, я немного расскажу о самой отрасли. Производство цепных пил было отраслью со стабильной и прибыльной структурой в течение нескольких десятилетий, до 1970-х годов. В начале 1970-х годов появились первые признаки того, что отрасль находится на пороге серьезных структурных изменений. Все были уверены, что продажи небольших цепных пил владельцам домов и другим категориям покупателей, пользующихся инструментом от случая к случаю, на некоторое время станут расти бурными темпами. Если бы такая ситуация действительно имела место, в отрасли произошли бы серьезные структурные изменения, а дальнейшее развитие могло пойти в нескольких направлениях.

В начале 1970-х годов большинство цепных пил продавали профессиональным пользователям – лесорубам, фермерам и другим категориям покупателей, для которых это был основной инструмент при их роде занятий. Профессионалы интенсивно пользовались пилами, ценя при этом надежность, удобство и продолжительность срока службы. Они покупали их в основном у дилеров, которые также предоставляли услуги по техническому обслуживанию и продавали запасные части. Дилеры занимались реализацией нескольких марок пил от относительно небольшого числа производителей. Бóльшую часть этого оборудования представляли крупные устройства высокой мощности, работавшие на бензине; производители закупали некоторые детали для их сборки, а остальные производили сами. Производители деталей, таких как цепи, болванки и цепные колеса, выпускали большие партии продукции, что обеспечивало действие эффекта масштаба и рыночную силу производителей. Потенциальными заменителями для цепных пил были электрические пилы, которые, однако, для некоторых операций профессиональной деятельности были не самым лучшим вариантом.

В начале 1970-х годов на рынке цепных пил конкурировали компании Homelite (подразделение фирмы Textron), McCulloch и Stihl, а их последователями были Roper, Remington и Beaird-Poulan. Соперничество в отрасли было не очень острым, конкуренция шла вокруг качества продукции, технических характеристик, дилерских сетей и репутации марок. Компания Homelite обладала наибольшей долей рынка, следующее место занимала компания McCulloch. Обе компании избрали стратегию дифференциации. Компания Stihl специализировалась на том сегменте, который закупал высококачественные пилы, а дифференциация продукции компании была основана на таких параметрах, как качество, срок службы и техническое обслуживание.

К 1973 году в развитии отрасли появилась некоторая неопределенность. Первый всплеск спроса на цепные пилы среди любителей, пользовавшихся ими от случая к случаю, был вызван энергетическим кризисом, активизацией движения «Сделай сам» и другими причинами. Покупатели из числа любителей были недостаточно подготовленными в техническом отношении по сравнению с профессионалами и пользовались инструментом менее интенсивно и для несложных задач. Кроме того, непрофессиональные пользователи не всегда приобретали пилы у тех дилеров, которые предоставляли техническое обслуживание, и сеть дистрибьюторских каналов начала расширяться, охватывая, помимо всего прочего, торговые сети по продаже металлоизделий, магазины продаж по каталогам и универмаги. Это способствовало притоку на рынок новых конкурентов. Компания Black & Decker приобрела фирму McCulloch, а компания Beaird-Poulan была куплена фирмой Emerson Electric. Благодаря этим приобретениям конкуренты, которые ранее были ограничены в финансовых средствах, получили в свое распоряжение дополнительные ресурсы. Далее в этой главе я разработаю набор сценариев для данной отрасли и опишу на этом примере принципы, лежащие в основе построения сценариев.