Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Поощряйте приток конкурентов в отрасль основного продукта, чтобы таким образом повысить уровень продаж доходного продукта. Если доходный продукт – это продукт патентованный, желательно иногда поощрять приток конкурентов в отрасль основного продукта, чтобы таким образом повысить продажи доходного продукта с помощью такого тактического приема, как лицензирование[166]. Например, компания Kodak продавала лицензии на свои фотоаппараты, чтобы повысить уровень продаж своей фотопленки.

Избегайте неосознанного перекрестного субсидирования. Компания должна идти на перекрестное субсидирование только намеренно, избирая его в качестве стратегии, а не потому, что руководство имеет неверное представление об издержках компании. Если компании не понимают, как издержки различаются по сегментам, это гарантия того, что происходит неосознанное перекрестное субсидирование. Хорошая система анализа издержек, предложенная в главе 3, – это главный компонент успеха стратегии перекрестного субсидирования. Ненамеренное перекрестное субсидирование – это фактически приглашение для конкурентов «снять сливки», равно как и стимул для прихода в отрасль новых конкурентов.

Взаимодополняющие товары и конкурентная стратегия

Взаимодополняющие товары есть в изобилии в любой отрасли. Компания должна четко представлять себе, от каких товаров-дополнителей зависит ее благополучие, как они влияют на ее конкурентные преимущества и на структуру отрасли в целом. Компания должна решить, какие из них она берется производить сама, как их позиционировать и как устанавливать на них цены. Объединение продуктов в пакеты и, наоборот, продажа компонентов пакета по отдельности – это способ радикально преобразовать структуру отрасли. Главная задача состоит в том, чтобы использовать возможности взаимодополняющих товаров, разработав стратегию так, чтобы они не стали источником преимуществ для конкурентов.

Часть IV. Применение наступательной и оборонительной конкурентной стратегии

13. Отраслевые сценарии: конкурентная стратегия в условиях неопределенности

[167]

Как компания выбирает конкурентную стратегию в условиях, когда ее руководство не знает, каково будущее отрасли? Например, в настоящий момент руководители компаний, производящих буровое оборудование, мучительно пытаются предсказать, сколько еще продлится период спада в добыче нефти; разброс в оценках очень велик – одни считают, что он продлится менее года, другие – что не меньше десяти лет. Отрасль – это не статичная структура, и во многих отраслях компании часто вынуждены работать в условиях неопределенности, когда неясно, в каком направлении будет меняться структура отрасли и какой она будет в будущем. Причины такого рода неопределенности многочисленны; они заложены как в самой отрасли, так и в более широкой среде, ее окружающей. Большинство экспертов согласятся, что в последнее время неопределенность возросла – в частности, из-за перепадов цен на сырье, колебаний финансовых и валютных рынков, ослабления государственного регулирования, электронной революции и роста международной конкуренции.

Каждая компания, так или иначе, вынуждена работать в условиях неопределенности. Однако при разработке стратегии фактору неопределенности не уделяется должного внимания. Часто в основе стратегических выкладок лежит убеждение в том, что ничего не изменится и будущее будет таким же, как прошлое; стратегия строится порой на неявных прогнозах по поводу наиболее вероятного будущего пути развития отрасли. Но как явные, так и неявные прогнозы бывают необъективны – на них влияет инерционное мышление, а сама методика этих прогнозов построена так, что все моменты, связанные с неопределенностью в отношении будущего отрасли, усредняются и приводятся к единому знаменателю. Руководители зачастую вообще не рассматривают возможности радикальных или скачкообразных изменений или недооценивают их вероятность; такие изменения порой кажутся маловероятными, но они серьезно меняют структуру отрасли и влияют на конкурентные преимущества компании.

Только немногие компании учитывают случайные факторы и непредвиденные обстоятельства в рамках стратегического планирования, таким образом, они связывают свои стратегии в том числе с действием основных факторов неизвестности. На практике, впрочем, такого рода планирование непредвиденных ситуаций встречается довольно редко, и стратегия соотносится в лучшем случае с действием одного-двух факторов, таких как рост инфляции или цен на нефть. При планировании непредвиденных ситуаций редко рассматриваются альтернативные варианты будущей структуры отрасли; столь же редко руководители оказываются вынужденными пересмотреть свои предпосылки. Когда компания попадает в ситуацию неопределенности, руководители склонны скорее выбирать стратегии, позволяющие действовать гибко, хотя это и требует затрат в виде ресурсов или ведет к ухудшению конкурентных позиций.

В последнее время растет число руководителей, осознающих необходимость эксплицитного учета фактора неопределенности в планировании; соответственно некоторые компании начали использовать такой инструмент, как сценарии: это позволяет в полной мере понять, как правильно строить стратегию с учетом фактора неопределенности. Сценарий – это последовательная, согласованная система взглядов на возможные варианты будущего развития. Разрабатывая несколько возможных сценариев, компания может систематически исследовать вероятные эффекты фактора неопределенности и применять эти результаты для разработки стратегии. Сценарии начали активно использовать после того, как в 1973 году нефтяной кризис способствовал возникновению самых разнообразных условий неопределенности.

Сценарии, традиционно используемые в стратегическом планировании, обычно строились с акцентом на макроэкономические и макрополитические факторы – я буду называть эти сценарии макросценариями. При построении сценариев в центре внимания были возможные альтернативные точки зрения на национальную или мировую экономику, а также на политическую обстановку; сюда относятся темпы экономического роста, инфляция, протекционизм, государственное регулирование экономики, цены на энергоносители и процентные ставки. Компании, занимающиеся добычей нефти и других природных ресурсов, а также предприятия авиакосмической промышленности[168] первыми начали широко использовать сценарии для планирования, и пионером здесь бесспорно была компания Royal Dutch/Shell[169]. Использование этими компаниями макросценариев отражает тот факт, что макроэкономические и политические события действительно в значительной степени определяют успех компании, работающей на международных рынках и занимающейся добычей нефти или природных ресурсов. Более того, сценарии часто разрабатывались на уровне корпораций в диверсифицированных компаниях, поэтому особое внимание уделялось переменным, которые касались в том или ином виде сразу нескольких подразделений.

Макросценарии, будучи важным концептуальным инструментом, носят слишком общий характер, чтобы применяться для разработки стратегии в конкретной отрасли. Многие не понимают, что дает использование макросценариев в рамках отрасли. Создание макросценариев требует анализа действия большого набора факторов, составленного в высшей степени субъективно. В большинстве отраслей, за исключением самых базовых, для разработки стратегии важны всего лишь некоторые аспекты макроэкономической и политической среды. В стороне остаются макросценарии и неопределенность другого рода, например технологические достижения или психология конкурентов, но именно эти факторы могут оказаться доминирующими, управляющими структурными изменениями в тех или иных отраслях. В результате макросценарии вызывали только скептицизм у многих руководителей и так и не «прижились» в качестве интегральной составляющей стратегического планирования.

Сценарии – это мощный теоретический инструмент, позволяющий учесть фактор неопределенности при выборе и разработке стратегии. Применение сценариев позволяет компании уйти от опасных узконаправленных прогнозов будущего в тех случаях, когда будущее предсказать в принципе невозможно. Применяя сценарии, руководитель получает возможность эксплицитно сформулировать свои неявные, неосознанные представления о будущем и научиться думать шире, чем позволяют рамки инерционного мышления. В процессе использования сценариев руководство может осознанно, на основе своего опыта и знаний выбирать, как и в какой степени при разработке стратегии учитывать фактор неопределенности в вопросах будущего хода конкурентной борьбы.