За что убили Кени? - Юрий Пинкин

Основной целью тренинга обычно является выработка у слушателей новых навыков, необходимых дли практической реализации новых бизнес-технологий.

В целом обучение персонала, как и в управлении женщиной складывается из двух основных компонентов решений.

И оба неверные.

Подобно химическим веществам знания имеют три состояния: газообразное, жидкое и твердое.

«Газ» – это то, что у нас в головах.

«Жидкими» знания становятся, когда мы обсуждаем их с кем-то.

«Твердые» знания – это те, которые воплотились в наших продуктах, процессах и системах.

В действительности, автомобиль, ПК, мороженое, все, что хотите, – это ни больше ни меньше, как «замороженная» креативность.

Чем «тверже» знания, тем больше денег можно на них сделать. По мере того, как мы начинаем «замораживать» изобретательность, мы создаем дополнительные возможности для увеличения экономии на тираже.

Например, CD-ROM.

Первую копию произвести очень дорого, но затем стоимость стремительно падает.

Разработав управленческую информационную систему, то есть «замораживая» знания, можно использовать преимущества практически бесплатного воспроизводства.

Мы должны выстраивать процессы, которые позволяют нам осуществлять «глубокую заморозку» новых кусочков наших знаний быстрее других, сокращая время, которое уходит на движение знания из «запасников» компании во внешнюю среду.

Разумно ли бросать все свои силы на совершенствование только одной функции?

Разумно – в том случае, если выбранный вами приоритет совпадает с приоритетами потребителя.

Ответственность за накопление знаний должна лечь на плечи всех сотрудников.

И не надо «управлять» процессом накопления знаний. Профессиональное управление самой организацией вот что обеспечит эффективное накопление знаний и опыта.

Обычно для организации обучения используются следующие подходы.

> направление (время от времени) того или иного сотрудника на открытый тренинг;

> спонтанное (время от времени) проведение корпоративных тренингов. Темы тренингов определяются перед началом мероприятия;

> регулярное проведение тренингов по тем или иным темам. Программы обучения персонала отсутствуют;

> регулярное проведение тренингов на основе существующих программ корпоративного обучения.

Эффективность каждого подхода зависит от задач, которые ставит перед собой руководитель.

Вот эти задачи:

> развитие навыков, необходимых для более успешного выполнения его текущей работы;

> подготовка сотрудника к новым для него направлениям работы;

> положительное влияние на мотивационный уровень;

> оценка потенциала сотрудника.

Сравним же список задач и перечень подходов:

> подход 1: может позитивно повлиять на уровень мотивации сотрудника. Однако открытые тренинги обычно не способствуют выработке у сотрудников новых навыков;

> подход 2: практическая эффективность аналогична. Правда, корпоративный тренинг стоит дороже;

> подход З: задачи однозначно могут быть решены, если существуют параметры оценки потенциала сотрудника.

Если эти параметры отсутствуют, подход З не отличается по эффективности от подходов 1 и 2.

Если они есть, то руководителю должно быть ясно какие сотрудники ему нужны и какие знания/навыки у них формировать. В этом случае подход 3 можно перевести в более эффективный:

> подход 4: который помогает аффективно решить все перечисленные выше задачи, так как он предполагает целенаправленную и систематическую выработку искомых навыков.

Существуют так называемые этапы «GROW» (Goal, Reality, Options, Will):

> 1 этап: (Goal) – (цель); этап постановки цели.

– Задача: помочь семинаристу прояснить свою цель.

– Результатом первого этапа является наличие прописанной мотивирующей цели;

> 2этап: (Reality) – (действительность); этап исследования реальности.

– Задача: а этом этапе обучаемый выясняет, чем он обладает для достижения цели и чего ему не хватает для того, чтобы цель была достигнута.

– Результат: прохождения второго этапа осознание обучаемого существующей реальности;

> 3этап: (Options) – (варианты); этап создания и поиска возможностей.

– Задача: обучаемый ищет пути и возможности для достижения своей цели.

– Результатом 3-го этапа будет являться выбор пути дальнейшего развития;

> 4этап: (Will) – (будет); этап воли.

– Целью этой заключительной фазы в последовательности является преобразование обсуждения в решение.

– Результатом 4-го этапа является сознательное.

Компании, где она присутствует, имеют жестокую текучку. Они существуют, пока есть рыночный тренд, и разоряются, когда он пропадает.

Но самое главное, что банкротство ничему не учит собственника.

Вот удивительный пример: компания, потерявшая 15.000.000 $ на одном из проектов, не заплатила 20.000 $ рабочей группе экспертов, которые вытащили ее из финансовой дыры.

К этой же группе нарушений относится странный феномен, наблюдающийся у многих бухгалтеров: теряя сотни тысяч долларов, будут экономить на скрепках.

Попытаемся подвести окончательный итог.

Если компания обучает своих сотрудников нерегулярно не имея программ обучения основным результатом этой работы может быть лишь позитивное влияние на уровень мотивации этих сотрудников.

Таблица 1 . «СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ – ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ»

ГЛАВА 4.3 ГОТИЧНО

или

ФИНИСТ-ЯСНЫЙ ПЕНЬ

Разработка программ обучения обычно основывается на выборе бизнес-технологий, которые должны использоваться сотрудниками.

Есть факты, а есть интерпретация.

Большинство из начинающих консультантов и менеджеров отождествляют процесс обучения с процессом получения информации.

Более того, владение информацией рассматривается как привилегия и символ избранности.

Очень часто употребляются фразы: «Вы получите очень важную информацию» или «Ну, и как вам новая информация?», в качестве оценки мероприятия.

Это отождествление несет в себе опасные последствия.

На поверхности лежит следующее: многие новички перегружают себя информацией, в виде книг, лекций, кассет и т. д.

Через некоторое время такой человек начинает ощущать себя очень знающим (я бы даже сказал, шибко грамотным) в области менеджмента и маркетинга.

Но так как он реально ничего не умеет или умеет очень мало, то его результаты входят в противоречие с количеством его знаний.

В этот момент новый сотрудник обычно делает неверный вывод – «раз у меня ничего не получается, то меня плохо учили» или «информация плохая или неверная».

И уходит.

Так и хочется сказать голосом Володарского: «Люк Скайокер, ты никогда не будешь джедаем!».

А информация была здесь абсолютно не причем. Просто она создала иллюзию умений и, тем самым, оказалась вредной для бизнеса. А также огромное количество бизнес-решений, принимаемых на эмоциональном уровне, а не на рациональном, аналитическом.

Как сказал один человек: «Инвестор за пятнадцать минут, это круче, чем чакры за пять тысяч рублей».

Мыши плакали, но продолжали кактус.

Есть еще более опасный аспект погружения неофитов в информационный поток.

Он не способствует укреплению личностной структуры человека за счет формирования новых структурных навыков, а, напротив, размывает ее. Это выражается в том, что человек, перегруженный информацией (как, впрочем, и мотивацией), оказывается все менее способным к самостоятельным решениям и действиям. Нельзя подпрыгнуть в болоте.