За что убили Кени? - Юрий Пинкин

Страх есть всегда, когда ты развиваешься.

Мы боимся неизвестного, того, что еще не делали.

Это нормально.

И знайте, что сам по себе страх не проходит.

Страхи условно можно разделить на три уровня по на растанию интенсивности:

> Страх событий и страх действий;

> Страх собственных состояний;

> Страх того, что человек не справится с внутренними состояниями.

В первом случае водятся простые страхи – страхи природных явлений, таких как землетрясение, конец света.

В эту же группу по интенсивности относятся страхи что-то сделать – страх подойти к потенциальному клиенту.

Это нормально.

Второй уровень страхов более глубинный. Это страхи и боязнь тех эмоций, которые могут быть дискомфортны, и страх тех эмоций, которые человек испытывает, когда тебя пошлют в пешее путешествие. Это страх своего разочарования.

И поэтому ты ничего не делаешь.

Третий уровень – самый фрейдистский. Это уровень, когда получаются самые сильные эмоциональные состояния, и, чтобы избежать состояний типа депрессии, человек готов вообще ничего не делать.

Тут задействованы самые сильные предохранители нашего подсознания.

Я не делаю этого, потому что боюсь, что меня пошлют, я буду себя глупо чувствовать, и не смогу с этим справиться.

Страх есть всегда, когда ты развиваешься. Мы боимся неизвестного, того, что еще не делали. Это нормально. И знайте, что сам по себе страх не проходит.

Разве вы не были малышом, у которого была дикая истерика перед уколами в медицинском кабинете. Разве вы не вырывались, орали, били изо всех своих сил родителей и умоляли, чтобы их отпустили.

Но родители малыша вели в кабинет и насильно клали на кушетку перед доброй тетенькой в белом халате. А на второй раз спокойно шел в кабинет.

Почему?

Единственный способ избавиться от страха – сделать то, что ты боишься.

Сделай это.

Just do it.

На дрожащих ногах, стиснув зубы, через себя.

И тогда, появляется интересная вещь:

> Бессознательное незнание;

> Сознательное незнание. Мы знаем, что это можно, но не знаем как. То есть мы знаем, что это делают другие люди, но не понимаем, как это сделать самим;

> Сознательное знание. Мы уже знаем, как, более того, мы уже умеем это делать;

> Бессознательное знание.

И тут появляется еще одна преинтересная вещь.

Значимость – это субъективная реальность для тебя отдельно взятого человека.

Почему мы исследуем значимость, и что вообще с ней нужно делать?

> Клиент ‹ ›Ты;

> Клиент ‹ Ты;

> Клиент › Ты;

> Клиент = Ты.

> У тебя высока его значимость, у клиента высока твоя значимость... Это идеальный вариант создания длительных деловых и комфортных отношений;

> У тебя высока его значимость, у него низка твоя значимость. Это типичная односторонняя выгода;

> У тебя низка его значимость, у него высока твоя значимость, (моими устами да мед пить);

> У тебя низка его значимость, у него низка твоя значимость. Вам друг на друга глубоко и далеко. И если сделка и состоится, то без обязательств и по взаимному несогласию.

В принципе, тоже вариант.

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. РЕБЯТА, ДАВАЙТЕ ЖИТЬ ДРУЖНО.

А ТО ХУЖЕ БУДЕТ

ГЛАВА 5. ДЕКАДАНС УПРАВЛЕНИЯ

ГЛАВА 5.1 ПРЕСТУПЛЕНИЕ И НАКАЗАНИЕ

или

МЕСТЬ И ЗАКОН

Каждый человек не похож на других.

Каждый человек имеет свой мир со своими собственными законами.

Мир, где он – единственный судья себе, выносящий высший и окончательный приговор, где он главный.

Поэтому.

Наказывая, не обманывай.

Наказывая, не прощай.

Наказывается не человек, а его деяние. Можно любить наказываемого, но нельзя изменять решений.

Наказан лишь тот, то почувствовал себя наказанным, а не тот, кого наказали.

Не имея авторитета, нельзя наказывать.

Если авторитет не завоеван, значит, вы не входите в центр притяжения подчиненных вам лиц.

Приближение к вам для них не ценно.

Удаление, от вас – не печально.

И если вы все же выносите выговор, то это обнаруживает, что вы плохо понимаете происходящее вокруг, неадекватно воспринимаете ситуацию.

Это только наносит вред вашему авторитету.

Это непростительно для руководителя.

А простительно лишь для безнадежного новичка.

А, завоевав авторитет, нельзя не наказывать.

Если не наказывать, подчиненный, побуждаемый естественным желанием приблизиться к центру приближения, забудет о мере.

Он потеряет главное качество подчиненного – готовность выполнить распоряжение, еще ничего не зная о его содержании.

Не завоевав авторитет, можно наказывать лишь в том случае, если нарушен закон, установленный не вами, а вашими предшественниками.

Но и здесь заложен риск: ведь и ваши предшественники могли и не пользоваться авторитетом.

В любом случае надо знать меру.

Чрезмерное наказание выглядит как месть слабого человека.

Хорошо служить с дурным командиром, с таким, который психологии не понимает. Провинился, а дурной командир сразу взысканием тебя – хрясь по загривку, оно и легче.

А еще дурной командир сразу кричать начинает, тут и огрызнуться не грех, А вот как попадешь к такому – и мучайся, который слегка в психологии понимает. Не наказывает. Сразу.

Лучшая реакция на нарушение – реакция силы, реакция безразличия: «да, я вижу, что вы нарушаете.

Может быть, у вас и есть свои резоны для нарушения. И к этому вопросу мы, несомненно, вернемся».

Недели через две.

Как в Бундесвере, где устав разрешает наказывать солдата только по истечении времени.

И уж, конечно, в интонации никакого добродушного оттенка: «ах баловник, ну погодите, уж доберусь до вас», хлопая веером по руке, приговаривая: «гадкой, гадкой».

И никакой злобы: «я злопамятен, берегитесь!...».

Только безразличие машины, которая, когда основательно разберется, может и наказать.

Но может и понять.

А может, (что менее вероятно), даже и простить.

Награждая, не обманывай.

Награждая, не прощай.

Награждается не человек, а его деяние. Можно не любить награждаемого, но нельзя изменять решений.

Кто не чувствовал, что иногда легче никого не наградить, чем награждением вызвать раздоры. Ведь справедливое распределение вознаграждения с точки зрения одного – несправедливо в глазах другого.

На всех не угодишь.

И даже предлагая: «разделите сами», вы можете вызвать неудовольствие и раздражение, поскольку от него выигрывают наименее скромные.

Жадность (или недальновидность?), может стать помехой.

Вам нужно решить один вопрос. Вы об этом говорите своим помощникам. Они принимают ваше распоряжение всерьез.

А как же иначе!

И дело движется.

Но по мере того, как приближается положительный результат, иные заботы начинают одолевать вас.

И выигрыш в этом деле становится уже не столь важным.

Иной подчиненный даже спросит:

– Что, это уже не нужно вам?

– Что вы, нужно, конечно, нужно! – без особого энтузиазма заверяете вы.

Вот и дело сделано, ну какая уж тут награда, если дело, когда оно сделано, теряет важность и остроту.

Раз дело не важно, так и заслуги ваших помощников, выходит, не велики.

Можно и не награждать?

Можно.

Но на что вы будете рассчитывать в следующий раз?

ГЛАВА 5.2 SLOWLY FOOD

или

ВВЕРХ ПО ЛЕСТНИЦЕ, ВЕДУЩЕЙ ВНИЗ

«Забыли вы о том, о чем мечтали вы когда-то,