Как оказывать влияние. Новый стиль управления - Джо Оуэн

Это естественная реакция на новую идею на собрании. Самый простой способ доказать, что вы умны, – задавать умные вопросы и определить основные риски: как будто вы защищаете фирму от опасности. Но это также убивает идеи и освобождает от каких-либо дальнейших действий. Напротив, поощрять идеи – опасно и может привести к дополнительной работе.

Если вы не уверены, что вас поддержат, обсуждайте критически важные вопросы в частном порядке, тет-а-тет. Как только появляется третий человек, встреча превращается в публичную, и каждый участник занимает определенную позицию: обсуждение превращается в переговоры. Во время личной беседы люди бывают более открытыми, честными и гибкими. Если они не согласны с вами, вы все-таки можете обратиться к ним в другой раз, чтобы разрешить их сомнения и продвинуть свою идею. Но стоит им высказать сомнения публично, они будут упорно отстаивать свою позицию. Потребность в самооправдании преобладает над потребностью в логике.

Есть несколько основных принципов преодоления противоречий в ходе личной беседы:

• слушайте;

• акцентируйте внимание на тех моментах, по которым вы достигли согласия, а не на противоречиях;

• сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях;

• соразмерьте выгоду;

• сосредоточьтесь на фактах, а не на мнениях.

Эти принципы подробно рассматриваются в следующих главах. Общим для них является то, что влиятельные люди не просто побеждают в споре: они завоевывают союзников. Ваша цель – не побить оппонента своими блестящими аналитическими способностями и добиться, таким образом, подчинения. Ваша цель – найти взаимовыгодное решение, которое понравится обеим сторонам.

Огласите договоренность

Если у вас есть договоренность с кем-либо, пусть об этом узнают все. Вот когда могут пригодиться собрания. Собрание никогда не следует использовать для принятия решений: предоставьте людям выбор, и они вполне могут принять не то решение. Собрания следует использовать только для публичного подтверждения решений, принятых в личных беседах. Это публичное признание частных соглашений жизненно необходимо: оно дает уверенность каждому человеку в том, что он не один поддерживает вашу идею. Никто не хочет прыгать первым. Но правильный подход позволит вам убедить всех прыгнуть одновременно – на собрании.

«Правильный подход» – означает обретение уверенности и достижение консенсуса. Японцы называют этот процесс немаваши. Он требует времени, но очень эффективен. Моя работа в японском банке в Токио и в американском банке в Нью-Йорке подтвердила это. В Японии проходили месяцы, прежде чем мы, наконец-то, принимали решение. Когда мы приходили на формальное собрание для выработки решения, оно уже было принято. Мы просто подтверждали консенсус, достигнутый в личных беседах. Реализация решения происходила быстро, легко и эффективно.

В Нью-Йорке нам надо было уложиться в короткие сроки и предложить свои рекомендации сразу же после проведения анализа, но без всякого немаваши. На собрании разгорались бурные споры. Решение навязывалось сверху. Через несколько месяцев его саботировали, конкуренты продвигали свой план, властные фигуры стремились к собственным целям. Это был головокружительный вихрь активности и инициатив. Огромные усилия и талант растрачивались впустую. Японская черепаха оказалась быстрее американского зайца.

Процесс достижения уверенности – это поиск согласия. А процесс достижения согласия протекает поэтапно. Приходится управлять серией убедительных обсуждений (см. глава 12) параллельно. На каждом этапе обсуждения вы пытаетесь найти области согласия, которые позволяют вам достичь консенсуса и уверенности.

К примеру, одна крупная телекоммуникационная компания призналась нам, что у нее очень результативная культура работы: в этом секрет ее успеха. Мы подозревали, что в компании действует культура низкой производительности, которую поддерживает законная монополия среди телекоммуникационных компаний, предоставляющих услуги фиксированной связи. Эта традиция изжила себя, и культуру надо было изменить. Поскольку переубедить руководство компании было невозможно, мы собрали следующие факты:

• вероятность того, что сотрудники умрут на работе, была в 27 раз выше вероятности того, что их уволят за непрофессионализм: это не потому, что всех сотрудников компании убивали, а потому что никого не увольняли;

• 92 % персонала получили среднюю оценку или оценку выше средней, а это невозможно с математической точки зрения;

• IBM каждый год увольняет 10 % самых неэффективных менеджеров.

Мы отказались обсуждать рабочую культуру. Первые несколько недель мы занимались только подтверждением результатов анализа, ставя менеджеров перед фактами. Когда они соглашались с ними, мы публиковали и факты, и их подтверждение. Когда поток данных стал просто ошеломляющим, утверждения по поводу культуры высокой продуктивности просто исчезли. Сосредоточившись на областях согласия (фактах, а не мнениях), мы постепенно формировали обязательства и культивировали добросовестность.

Резюме

В отличие от эмоциональных речей генеральных директоров и гуру о совершенстве, энтузиазме и преданности компании, повседневная жизнь менеджеров – это тяжелая, однообразная работа. Как будто плывешь через патоку. Нужно разбираться с интригами, оппозицией и конфликтами; создавать союзы, пытаться изменить все к лучшему и при этом контролировать повседневную работу.

Процесс обязательств показывает, почему менеджмент – такая тяжелая работа. Процесс обязательств требует времени и усилий. Менеджеру иногда приходится вести одновременно десятки переговоров по поводу обязательств с разными коллегами: каждое такое обсуждение происходит периодически в течение дней и недель. Отслеживать каждую линию общения и управлять ими, чтобы каждая из них дала нужные результаты в нужное время, – тонкое искусство и изнуряющий спорт.

Да, процесс формирования обязательств – тяжелая работа, но сто́ящее вложение. Как только вы добьетесь взаимных обязательств и доверия, у вас будет платформа для успеха. У вас появятся союзники, на которых вы сможете положиться. В краткосрочной перспективе можно убедить людей или заставить их согласиться с вами. Влиятельные люди гораздо амбициознее тех, кто пользуется методами убеждения. Влиятельным людям нужны добровольные и долгосрочные обязательства, в то время как мастера уговаривать довольствуются временным подчинением и признанием. Процесс обязательств отделяет влиятельных людей от увещевателей.

Часть 2

Секреты влияния: поведение и внешний вид

Глава 4

Играйте свою роль

Предлагаю вам простой тест. Кому вы поверите:

• человеку в рваных джинсах, со спутанными волосами, щетиной, грязными ногтями, сутулому, циничному и косноязычному

• или человеку в отглаженном костюме, чистому, побритому, вежливому, сосредоточенному, энергичному и позитивному?

Если вы выберете второго, значит вы склонны доверять банкирам, которые надули миллиарды людей, набивая собственные карманы; или политикам, которые покупают плавучие утиные домики для своих садов и чистят «ров» вокруг своих владений за общественный счет. Возможно, люди первого типа заслуживают гораздо бо́льшего доверия, чем второго, который могут представлять одни шарлатаны, но мы все же склонны доверять именно им. Внешний вид имеет значение. Да, в некоторой степени от одежды зависят ваша карьера и успех, ведь первое впечатление играет большую роль. Проще говоря, если мы хотим стать влиятельными, нам надо выглядеть и вести себя соответствующим образом. Нужно, чтобы окружающие правильно нас воспринимали. Возможно, это восприятие будет ложным, но последствия его – абсолютно реальны.

Управление восприятием – очень важная задача. Управление восприятием касается вашего поведения и внешнего вида. Точно неизвестно, насколько быстро у людей складывается первое впечатление друг о друге. Одни считают, что на это уходит три минуты, а другие говорят, что всего три секунды. Как бы то ни было, абсолютно ясно, что первое впечатление имеет большое значение. Учитывая это, мы рассмотрим четыре вопроса:

• как играть свою роль;

• амбиции: искусство неразумного менеджмента;

• как выглядеть соответствующе;

• как произвести правильное впечатление.

Как играть свою роль

В каждой организации действуют собственные негласные правила выживания и успеха. Вам нужно выяснить, какие правила касаются лично вас. Вот несколько самых распространенных вопросов.