Как оказывать влияние. Новый стиль управления - Джо Оуэн

Признание – форма искусства: его можно показать хорошо или плохо. В последнем случае оно неискреннее или звучит неискренне. Менеджеры-однодневки, которые относятся к людям снисходительно, раздавая им избитые комплименты, быстро утрачивают доверие. Эффективная похвала должна быть конкретной, личностной и детальной. К примеру, если кто-то помог вам:

• объясните, почему это было полезно для вас;

• объясните, что именно было полезно, чего вы достигли.

Личное признание – это только начало: публичное признание намного лучше. Для того чтобы понять, насколько это эффективно, посмотрим на то, как действует Френсис. Он гений, то есть достаточно умен, чтобы не показывать этого. В противном случае он бы просто раздражал окружающих. Когда разгорается спор вокруг сложного вопроса, он молчит, дожидаясь, пока остальные блестящие и самоуверенные его участники не выступят и не окажутся в тупике. Когда они доходят до мертвой точки, он, наконец, предлагает резюмировать обсуждение. По мере подведения итогов он вспоминает замечательные идеи или предложения, высказанные каждым присутствующим: даже если они сказали только одну умную вещь, с которой он согласен, он напомнит об этом. Когда Френсис подводит итоги, каждого из спорщиков переполняет гордость: они только что получили публичное признание своих идей и своего вклада. К моменту завершения подведения итогов они готовы поддержать все выводы Френсиса: никто не будет спорить с собственными идеями. Конечно, резюме Френсиса выборочно и представляет собой изложение тех мыслей, которые импонировали ему с самого начала встречи. Но ему никогда не приходится отстаивать свою точку зрения. Давая каждому публичное признание, он добивается их одоб рения своих идей.

Существует множество других способов публичного признания – даже для людей, которые не поддерживают вас. Вновь мы обратимся к Френсису, чтобы понять его хитроумные методы завоевания преданности. Френсис хотел добиться поддержки для своей идеи выхода на новый рынок. С политической точки зрения, это был настоящий кошмар, который нарушал границы организации и затрагивал интересы различных групп. Через какое-то время я заметил, что Френсис составляет отчеты о ходе проекта. В каждом отчете он особо отмечал огромнейший вклад одного или двух сотрудников, которые провели анализ, предоставили информацию или оказали поддержку. Он даже благодарил оппонентов. Хитрость была в том, что он находил один позитивный момент среди негатива и использовал его (хотя при этом не забывал отметить множество других проблем, над которыми еще предстоит поработать). Подобная публичная хвала дала Френсису три преимущества:

• она сосредоточила внимание на моментах, по которым удалось достичь соглашения, а не на противоречиях;

• она создала эмоциональный долг перед Френсисом у людей, которых хвалят;

• она создала такое впечатление, что проект добьется успеха, и поэтому лучше примкнуть к нему.

Как всегда, Френсис добился цели не с помощью блестящей логики, а с помощью блестящего процесса. Он добился добровольных обязательств и поддержки с помощью признания и похвалы. Он превратил оппонентов в союзников и теперь мог очень легко аргументировать свое предложение.

Умение похвалить за одно позитивное слово среди моря негатива – это настоящее искусство, которым мастерски владеет P&G. Наши агентства предлагали нам дикие, креативные, блестящие и абсолютно бессмысленные рекламные идеи. Если мы критиковали их, хрупкое, но раздутое самомнение креативной команды приводило в бешенство ее членов. Итак, мы заменили критику похвалой. Мы отмечали один или два позитивных момента в их предложении (например, если они брали на себя труд упомянуть название нашего бренда между кадрами с танцующими бегемотиками в солнечных очках). Мы призывали их поработать над положительными аспектами. Так можно было постепенно убедить их убрать бегемотиков сначала на второй план, а потом и вообще удалить из ролика. Всегда ищите что-то позитивное, хвалите и признавайте способности людей: они расслабятся и станут более открытыми, почувствовав, что их величайший талант и труд получили должное признание.

Признание не должно быть двусмысленным, его нужно сделать простым и прямым. Джон Тимпсон владеет сетью из 400 мастерских по ремонту обуви, которые названы в его честь. В работе обувщика нет ничего гламурного, как вы понимаете. Многие мастерские ютятся в темных каморках. Главный принцип здесь – не высокопрофессиональная работа, а блестящее обслуживание клиентов. Но проблема в том, что обувщики больше интересуются подошвами, а не сердцами клиентов: с обувью они работают лучше, чем с людьми. Тимпсон не мог достичь первоклассного уровня обслуживания клиентов в 400 разных местах. Ему нужно было добиться преданности и добросовестности сотрудников всех мастерских. В данном случае преданность строится на основе публичного признания правильного поведения. Тимпсон ездит по стране с полным багажником наград. Его цель – хвалить в десять раз чаще, чем критиковать: критика позволяет контролировать ситуацию, а хвала порождает преданность. А ему очень нужна преданность персонала, потому что контроль и подчинение не помогут достичь высокого уровня обслуживания клиентов. Сила признания, подкрепленная ежегодными бонусами, публикациями в корпоративной газете и другими публичными формами признания, приводит к принятию добровольных обязательств и желаемому уровню обслуживания.

Добиться обязательств, отдавая контроль

Контроль со стороны менеджеров считается необходимостью: если менеджер не контролирует ситуацию, то он плохо справляется с работой. Эта простая установка порождает целый сонм заблуждений. Многие менеджеры думают, что контроль означает отчетность, оценку, мониторинг и похвалу или выговор. Это действительно контроль, но он отчуждает сотрудников, которым хочется, чтобы им доверяли, а не контролировали их. Развитие технологий означает, что сегодняшний уровень отчетности и контроля превышает самые смелые мечты самых больших приверженцев контроля прошлых лет. В эпоху ручки, бумаги и паровозов отчеты составлялись намного реже и не так интенсивно, как сейчас. Современная теория менеджмента говорит о наделении полномочиями и о расширении возможностей, но на практике это оборачивается контролем: мы живем в эпоху недоверия.

Существует альтернатива усиленному менеджерскому контролю: саморегулирование и контроль через давление со стороны коллег. Эти добровольные формы контроля создают культуру обязательств и преданности, а не подчинения. Большинство людей хотели бы сами контролировать свою жизнь и работу. Если нас контролирует кто-то другой, мы возмущаемся.

Влиятельные люди используют концепцию саморегулирования для достижения высокой лояльности и высоких результатов работы. Этот метод контроля предполагает предоставление свободы, по крайней мере, в некоторой степени.

Эффективность контроля через самоконтроль стала абсолютно очевидной на автомобильном заводе, где я снимал телепередачу. На этом заводе создали систему всеобщего управления качеством: выпускаемые им автомобили поднялись практически с низших позиций в рейтинге надежности JD Power[13] почти до его вершин. Всеобщее управление качеством состоит из многих элементов, которым эксперты готовы петь дифирамбы. Всеобщее управление качеством состоит из оценки; закладывания качества при проектировании; последовательности процесса; устранения ошибок; отказа от анализа и исправления ошибок в конце процесса. Но на линии производства эти революционные преобразования коснулась людей и сущности контроля.

Фрэнк проработал на заводе 30 лет. Он помнил тяжелые времена. Руководители руководили, инспекторы инспектировали, а к работникам относились как к тупым и ненадежным механизмам, за которыми надо пристально следить. Это была культура подчинения, которая поощряла вражду между работниками и начальством: не удивительно, что качество продукции оставляло желать лучшего. Благодаря всеобщему управлению качеством, место сосредоточения власти изменилось. Неожиданно Фрэнк и его коллеги стали сами отвечать за качество. На каждой рабочей станции вывесили графики с показателями результатов работы каждого подразделения. Фрэнк с гордостью показал мне все данные, чтобы продемонстрировать, как хорошо справляется с задачами его команда. Производственные подразделения соперничали между собой, чтобы выявить лучшее: никто не хотел подводить коллег.

Когда центр власти и контроля сместился, Фрэнк и его коллеги по-другому взглянули на себя. Они не были уже жертвами бездушного и бессмысленного менеджмента. Они стали рекордсменами в области качества и производства: они сами контролировали собственную судьбу. Перейдя от культуры подчинения к культуре обязательств и добросовестности, завод спас себя.