Методология. От дебютной идеи до бизнес-практики - Артур Пахлеванян

Например, при небольших объемах, возможно, имело бы смысл фасовать орехи на чужих мощностях. Но при амбициозных планах по требуемым объемам продаж, помимо потерь в деньгах, такой подход мог привести к нежелательным последствиям с точки зрения потери качества и дисциплины производства и поэтому был неприемлем.

Другой пример: наличие автопарка существенно отвлекает силы молодого предприятия, и не факт, что позволит что-либо сэкономить. Услуги наемного транспорта широко развиты, оптимальны с точки зрения цены и используемого времени, и, соответственно, транспортные услуги выгодно передать на аутсорсинг.

Интерес представляла реверсная поставка орехов. Пока собственная дистрибуция медленно «раскачивала» рынок и с огромным трудом распространяла пивные орехи в общем ассортименте бакалейной группы продуктов, оптовики/пивники успешно стартовали продажи. Пивники заказывали фурами. Ждать оплаты не было нужды, так как в рамках реверсных поставок осуществлялись взаиморасчеты. Вопрос оборотных средств решался автоматически. Обе стороны выигрывали: стоимость поставки отсутствовала (использовали одни и те же фуры). Пивники недорогими орехами выплачивали бонусы своим покупателям и зарабатывали вторично.

В целом идея использования пивной дистрибуции оказалась интересной и работоспособной. Вскоре у пивников появилась мода на орехи. На «обслуживание» переходило все большее число пивников, в основном из списка лидеров рынка. Необходимый объем выпуска продукции в течение года позволил выйти на устойчивую самоокупаемость.

Проблема возникла неожиданно и очень резко сломала размеренное развитие фасовочного предприятия. Сильнейший кризис 1998 г. в России изменил соотношение местной валюты, рубля, к доллару. В течение короткого времени, в течение нескольких недель, стоимость доллара США выросла с 6 руб/долл. до 24 руб/долл. Это означало, что импортная продукция должна была бы вырасти в цене чуть менее чем в 4 раза. Естественно, что по такой цене импортная продукция продаваться не будет.

Абсолютное большинство пивных лидеров рынка на момент кризиса импортировали пиво и сразу перестали его ввозить. Они понимали, что продавать по ценам в 3–4 раза выше прежних не удалось бы. Покупательная способность резко упала. Даже старые цены воспринимались с трудом. О продажах по новым ценам не могло быть и речи, а продажи по низким ценам, в убыток, не входили в планы импортеров. Рынок импортного пива замер. Вагоны, составы с пивом встали на границе и не проходили таможню по причине того, что валютная стоимость таможенных платежей была соизмерима с рублевой стоимостью пива.

Кроме того, пивникам необходимо было подсчитать убытки от дистрибуции пива в рублях. Дело в том, что дистрибуция пива осуществлялась с 1—2-месячной отсрочкой и, соответственно, на возвращенные из дистрибуции рубли можно было приобрести в 4 раза меньше долларов США и, соответственно, пива. Помимо этого, на складах находилось большое количество товара, подлежащего переуценке и продаже «в убыток». Это был полный коллапс рынка импортного пива… и не только… мы полностью зависели от пивного рынка.

Сырье для пивных пакетов (в нашем случае – фисташки и арахис) также являлось импортным. Из-за серьезных объемов и желания удешевить поставки сырье уже завозилось в страну под наш заказ и приобреталось в пересчете рублей на доллары с учетом текущего курса…

Подведем итоги. Пивникам наша продукция (зафасованная «под заказ») не нужна, они отказываются от нее. Организовано производство, инвестированы немалые средства в подготовку структуры и приобретение оборудования, имеется стратегический 2-месячный склад сырья и расходных материалов. Коллектив ждет зарплату. Поставщики по плану везут сырье. Собственные продажи возможны только с учетом старых (теперь уже убыточных) цен. Ожидаются невозвраты денежных средств, вызванные остановкой продаж и уходом с рынка, банкротством компаний. В лучшем случае – возвраты товара и возврат средств из дистрибуции с большими курсовыми убытками…

Итак, коллапс… на складах готовая продукция, запасы сырья, расходных материалов. Производство и сотрудники простаивают, расплатиться с пивниками, поставщиками, выдать зарплату – нечем. Собственные средства инвестированы в организацию производства и приобретение оборудования.

Требуется свежая дебютная идея с учетом создавшегося положения.

Развитие дебютной идеи: самостоятельный выход на рынок снеков; формирование рынка пивных снеков.

Рынок орехов застыл в ожидании пересмотра цен. Новые цены не соответствовали покупательной способности населения, а по старым ценам, в убыток, уже никто не мог торговать. У игроков рынка фасованных орехов шли очень вялые продажи по новым ценам. На этом фоне появился дефицит дешевого продукта. Одновременно рубль стал постепенно укрепляться за счет сильного перерегулирования и от отметки в 24 руб/долл., курс постепенно устанавливался около отметки в 12 руб/долл., т. е. изначальное кризисное соотношение по курсу 1:4 постепенно возвращалось на уровень 1:2.

Производство простаивало, а на складах скопились месячные запасы готовой продукции (пивники отказались от своих заказов), сырья и расходных материалов, необходимо было гасить долги поставщикам, выплачивать зарплаты сотрудникам.

Принято было решение продолжить работу – продавать пивные пакеты самостоятельно с учетом старых рублевых цен, оптимизации производственных затрат и зарплат, отсутствия маржинальности и фасовки новых партий вместо 50-граммовых пакетов в пакеты по 30–40 г.

Такой подход к пакетам полностью соответствовал новым реалиям пивного рынка, на котором теперь уже продавалось только отечественное пиво по старым рублевым ценам.

Из двух вариантов: не работать, ждать оживления на рынке и усугубить и без того плохое положение за счет уменьшающихся сроков годности сырья и готовой продукции или работать в убыток, распродать складские запасы, осуществить реструктуризацию и/или отсрочку долгов и начать гасить их, был выбран второй вариант.

Для реализации этого варианта предварительно следовало решить ряд организационных вопросов, в числе которых было:

– получено формальное одобрение пивников на самостоятельную торговлю и начата регистрация товарных знаков по классу орехов (29 класс);

– создан отдел сбыта в рамках фасовочного предприятия – собственная торговая структура, специализирующаяся на пивных снеках-орехах;

– разработан план входа в рынок и запуска торговли.

Успех пришел на первой же продовольственной выставке, когда в течение нескольких дней по старым ценам были распроданы не только складские запасы готовой продукции, но и заключены 2-3-месячные контракты с крупными региональными дистрибьюторами и сетями.

На фоне конкурентов с высокими ценами за единицу продукции, сложными отношениями с дистрибуцией, отягощенными взаимными претензиями и долгами, наша торговля сформировала новый сегмент рынка пивных орехов. Объемы росли, и в течение 2–3 месяцев наш сегмент составил порядка 45 % доли рынка фасованных орехов. Особенно удачно торговали регионы. Поставщики в предвкушении высоких объемов снизили цены и увеличили отсрочки платежей. Рынок требовал увеличить объемы. Единственной проблемой оставались маржинальность и доходность проекта: несмотря на объемы продаж, по-прежнему фиксировались небольшие убытки.

Через 2–3 месяца после описанных событий с выставки, в апреле-мае начался пивной сезон, а с ним и естественный рост продаж. Это позволило приподнять цены и работать с небольшой доходностью. Рынок оживился. Одновременно из спячки вышли конкуренты и начали агрессивные попытки возврата доли рынка за счет снижения цен, уменьшения веса пакетов, выпуска аналогичной продукции, но было поздно!

Конечные потребители с удовольствием покупали наши пивные пакеты в ассортименте по очень демократичным ценам. Максимум 50 % стоимости бутылки отечественного пива.

В таких условиях конечный потребитель проявил большую лояльность к продукту. Дистрибуция фактически получила новый растущий сегмент рынка и имела возможность существенно нарастить свои объемы. Поставщики боролись за право снабжать наше предприятие и улучшили условия снабжения при одновременном жестком контроле стабильного качества.

Известность и репутация сделали свое дело.

Убытки первых 3-х месяцев работы окупились очень быстро, предприятие стало самостоятельным. Естественно, что игроки рынка (некоторые прекратили работать, стали появляться новые) стали возвращать долю рынка, но при этом каждый из них на существенно меньшую долю рынка потратил в разы больше, чем наши убытки. В дальнейшем за счет незначительного подъема цен удалось конвертировать долю рынка в прибыль, выйдя на комфортные 20–22 % доли рынка фасованных фисташек и арахиса.