Как мотивировать сотрудников - Дмитрий Семененко

1. S – Situation (ситуация). Случались ли у вас на предыдущих местах работы конфликтные ситуации? Опишите одну из таких ситуаций.

2.  T – Target (цель). Какую цель вы ставили перед собой в этой ситуации?

3.  A – Аctions (действия). Что вы предприняли в той ситуации?

4.  I–Intentions (намерения). Почему вы поступили именно так в тот момент?

5.  R – Result (результат). Как вы оцениваете полученный результат?

Конечно же, ответы, которые я получал, сильно отличались друг от друга. Однако в моей практике был ряд кандидатов, которые на все вопросы о конфликтных ситуациях отвечали: «Нет». В подобных случаях мне необходимо было предпринимать дополнительные шаги для проверки той или иной компетенции, и тогда я следовал алгоритму вымышленных ситуаций: «Давайте представим, что вы находитесь в центре событий конфликта с клиентом…» или «Допустим, вы уже во второй раз опоздали на совместные визиты с вашим региональным менеджером». Далее я разворачивал сюжет, который был основан на тех же пяти вопросах из моего ежедневника, однако в случае гипотетической ситуации я применял так называемый метод докручивания.

Мне вспоминается кандидат по имени Стив. На собеседовании с ним я при помощи докручивания проверял его стремление к достижению результата.

– Стив, представьте себе ситуацию: вы перед кабинетом клиента, на приём к которому собралась большая очередь пациентов. Этот клиент крайне важен для вас, так как может выписывать ваш препарат в большом количестве.

Я обрисовал ситуацию (S), которую собирался докручивать и постепенно усложнять.

– Угу, – отозвался Стив, и в его голосе почувствовалось напряжение. Видимо, он понял, что ему предстоит решить непростую задачку.

– Ваша цель – совершить визит и продать продукт сегодня до конца приёма.

Как вы понимаете, это был этап цели (T) в методике STAIR.

– Понятно, – с некоторым пессимизмом ответил Стив. Он хотел пригладить волосы на лбу, но дрожащая рука выдала его волнение, и он судорожно убрал её под стол.

– Какие действия (A) вы предпримите в таком случае?

– Ну, я подойду к кабинету, открою дверь, войду и проведу визит.

Однако Стив не учёл, что, исходя из условия задачи, в кабинете должен быть пациент и так просто, с ходу, начать визит не удалось бы. Я решил проверить, какие действия предпочтёт Стив далее.

– А что если в кабинете пациент и врач сейчас занят?

– В таком случае я выйду и буду ждать, пока врач не освободится!

Стив начал упрямиться. Однако все его ответы были в рамках логики и достаточно реалистичны, поэтому я продолжал докручивать. Моей целью было создать ситуацию, в которой Стив мог бы проявить гибкость, глубину мышления и способность принимать верные решения. Ведь если он сдастся после первой попытки, больших результатов ему не достичь.

– Давайте представим, что люди в очереди начнут возмущаться и настаивать на том, чтобы вы даже не пытались зайти в кабинет.

– В таком случае я зайду в кабинет, попрошу у врача разрешения присесть и подождать внутри, пока он не освободится.

Неплохой вариант. Стив начинал мне нравиться.

– А что если врач вам откажет: «У меня приём, выйдите, пожалуйста».

– Ну, в таком случае я буду стоять в очереди.

Стив начал сдавать позиции. Меня насторожило то, что он не предложил вариант подойти к врачу, рассказать о цели визита и договориться о беседе после осмотра пациента. Ведь, просто потоптавшись на пороге кабинета, медицинский представитель может вызвать лишь отрицательную реакцию, и единственным желанием врача будет избавиться от раздражителя. То есть, не озвучив ни цели визита, ни названия препарата, Стив попросту не воспользовался шансом быть принятым. При решении подобных кейсов необходимо не терять связи с реальностью. Стив начал неплохо, предположив, что стоит войти в кабинет, но не смог довести «сюжетную линию» до конца. Так, если бы он хотя бы намекнул мне, что хочет договориться с врачом о встрече, можно было бы считать это настоящим успехом. Однако далее кандидат скатился вниз по скользкой дорожке.

– Хорошо, Стив, представим, что времени до конца приёма врача осталось двадцать минут, а перед вами ещё четыре пациента, что будете делать?

– А что тут сделаешь? Пойду к другим врачам…

– Почему вы поступите именно так?

Это была буква «I», обозначающая намерения кандидата.

– Потому что обстоятельства так сложились. Я считаю, что лучше не нарываться на конфликт с врачом, а прийти в следующий раз.

Этот ответ – слабая позиция. Настоящие продавцы сами создают обстоятельства, а не подчиняются им. Следующий раз может быть таким же, как и предыдущий: опять огромная очередь и дефицит времени. Я бы на месте Стива накидал ещё несколько вариантов, пусть даже не слишком реалистичных, но уж точно не сдавался бы!

– Как вы оцениваете полученный результат (R)?

– Нормально, такое бывает в работе медицинских представителей достаточно часто.

Последней фразой Стив дал понять, что он не обладает техниками визитов к врачам в условиях больших очередей. У меня возник вопрос: а сможет ли он совершать визиты к наиболее значимым для нас клиентам? Или он будет ходить только к тем, у кого низкий потенциал, нет очередей и, как следствие, нет достаточного количества назначений наших препаратов?

Теории проведения собеседований в моей ежедневной работе подкреплялись практикой. Я посчитал, что в месяц в среднем у меня было более пятидесяти интервью, или пятьсот встреч за год, в течение которого я набирал команду медицинских представителей. Ведь я был и первым, и вторым звеном в цепочке поиска и утверждения сотрудников. Понравившихся кандидатов я отправлял на финальный, третий этап, к моему непосредственному руководителю Джулии. Один из примеров образцового интервью мы рассмотрим в следующей главе.

Глава 4

Как анализировать резюме

В то осеннее утро я надкусил румяное, спелое красно-оранжевое яблоко и принялся писать письмо о предстоящем мероприятии своей команде. И тут мой телефон подал знакомый сигнал-напоминание, и на его дисплее высветилась надпись: «Собеседование с кандидатом в 8:30. Резюме на почте».

Я распечатал резюме. У меня оставалось двадцать минут, чтобы его проанализировать. Как правило, я просматривал резюме с конца. Меня всегда интересовал жизненный путь претендента, то, как он выбирал работу, какие навыки и достижения отражал в резюме, как менял работодателей начиная от старта трудовой деятельности до сегодняшнего момента.

Я часто вспоминаю одну кандидатку, которая то и дело меняла сферу деятельности. Я до сих пор храню её резюме в своём письменном столе – оно служит мне подтверждением существования синдрома, речь о котором пойдёт ниже.