Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Уже существующие и потенциальные взаимосвязи, заключенные в структуре цепочки создания стоимости всех подразделений и каждого подразделения в отдельности, – это уникальные для каждой диверсифицированной компании корпоративные активы. Эти взаимосвязи представляют собой мощный вклад диверсифицированной фирмы в работу подразделений и в структуру тех отраслей, куда компания собирается выходить в будущем. Таким образом, центральная роль диверсифицированной компании состоит в том, чтобы подпитывать и расширять эти взаимосвязи.

Диверсификация – это способ умножения основных активов компании и ее технологического потенциала благодаря расширению спектра тех видов деятельности по созданию стоимости, в которых участвует компания. Каждая новая отрасль не только связана с уже существующими, но и привносит новые, свои виды деятельности в деятельность компании, а они становятся источником формирования новых взаимосвязей. Лучший вариант диверсификации – тот, при котором есть и то и другое: диверсификация укрепляет уже имеющиеся у компании сильные стороны и создает основу для получения новых преимуществ.

Ошибки при разработке горизонтальной стратегии

Хотя «укрощение» взаимосвязей позволяет получить значительные конкурентные преимущества, в ходе разработки и реализации горизонтальной стратегии не исключены некоторые ошибки. Наиболее серьезная ошибка – это вообще игнорировать существование взаимосвязей. Стратегического планирования на уровне отдельно стоящего подразделения далеко не достаточно. Однако в то же время столь же недопустимо ошибочным является мнение, что использовать стоит любые взаимосвязи.

В этой главе и главе 9 я говорил о многочисленных ошибках, которые руководство допускает, игнорируя взаимосвязи. Здесь следует отметить основные из этих ошибок.

Неправильная интерпретация вклада подразделений в стратегию. Компания, которая неверно представляет себе систему взаимосвязей, будет измерять эффективность работы каждого подразделения изолированно. В свою очередь, это будет способствовать тому, что подразделения начнут предпринимать действия, направленные на подрыв взаимосвязей, что несомненно негативно отразится на общих конкурентных позициях компании в целом.

Неправильная оценка своих позиций по отношению к основным конкурентам. Компания, осуществляющая планирование только на уровне отдельно стоящих подразделений, скорее всего, будет неверно оценивать свои позиции по отношению к диверсифицированным конкурентам. Она также не сможет выработать систему направленных против конкурентов действий, способствующих укреплению конкурентных позиций всей компании.

Контроль и управление портфелем. Наличие взаимосвязей, особенно материальных, накладывает ограничения на применение методик планирования состава портфеля – по крайней мере, в том виде, в каком они обычно применяются. Модели планирования состава портфеля – это узкоспециализированный инструмент, разработанный для того, чтобы помочь диверсифицированной корпорации получить сбалансированный с финансовой точки зрения портфель. Но, применяя данную технику, можно затемнить самые существенные стратегические проблемы в ходе построения портфеля – создание и укрепление взаимосвязей. Когда взаимосвязи есть, решения о том, какие подразделения выводить на новые рынки, а какие уводить с рынка, получив максимум прибылей, не могут приниматься изолированно по отношению к каждому подразделению. Использование инструментария планирования портфеля особенно опасно на уровне группы или сектора, так как подразделения в составе группы или сектора, как правило, связаны материальными взаимосвязями и должны управляться соответствующим образом.

Исполнительное руководство корпорации, сектора и группы не должно ошибочно считать, что планирование состава портфеля – это и есть горизонтальная стратегия. Разработать ее гораздо сложнее, чем очертить состав портфеля, но это единственный способ для диверсифицированной компании обеспечить свои подразделения реальными экономическими выгодами.

Неразборчивое использование взаимосвязей – это также в высшей степени рискованно.

Негативные последствия совместного осуществления деятельности по созданию стоимости или использования взаимосвязей. Материальные взаимосвязи обычно требуют некоторого компромисса стратегий всех затронутых подразделений. В силу данного обстоятельства использование неверно выбранных взаимосвязей наносит ущерб всем задействованным подразделениям, а стратегические выгоды от этого весьма невелики. Передача знаний также требует издержек, а передача знаний, не подходящих для работы подразделения на конкурентном рынке, только ради самих предполагаемых взаимосвязей может нанести еще больший ущерб. Чистые конкурентные выгоды совместного осуществления или передачи знаний и навыков должны быть отчетливо ясны руководству подразделения – только так можно добиться формирования желательных со стратегической точки зрения взаимосвязей.

Использование взаимосвязей, затрагивающих такие виды деятельности, которые незначительны, не подвергаются действию эффекта масштаба и обучения или не имеют никакого воздействия на дифференциацию. В своем рвении разработать стратегию диверсификации с охватом смежных отраслей компании часто попадают в ловушку: они придают слишком большое значение тем взаимосвязям, которые, хотя и имеются в действительности, не играют никакой роли для получения конкурентных преимуществ. Наличие взаимосвязей совсем не предполагает, что горизонтальная стратегия должна строиться на основании именно этих взаимосвязей, даже если это единственный тип взаимосвязей из имеющихся в наличии.

Иллюзия смежного характера отраслей. Часто между технологиями, системами логистики, процессами производства, покупательскими группами можно обнаружить такие поверхностные сходства, которые не могут являться основанием для совместной деятельности по созданию стоимости. Технология, которая на первый взгляд является общей для двух подразделений, при ближайшем рассмотрении продается покупателям с очень разными потребностями, что исключает возможность объединения исследований и разработок для двух подразделений, занятых реализацией данной технологии. Несмотря на очевидные внешние сходства между морским бурением и бурением на суше, практически отсутствуют такие виды деятельности, которые можно было бы осуществлять совместно для двух типов буровых подрядчиков. Нематериальные взаимосвязи также бывают весьма иллюзорными. Есть масса типовых сходств между подразделениями, которые не играют никакой роли для конкуренции. Потенциальные взаимосвязи нужно тщательно исследовать, прежде чем воплотить их в форме совместной деятельности по созданию стоимости или изменить стратегии подразделений, – иначе несовместимость обнаружится, когда уже будет поздно.

11. Формирование взаимосвязей

Для многих компаний создание взаимосвязей на практике оказалось непомерно сложной задачей. Отчасти это происходит потому, что при некоторых видах взаимосвязей затраты на совместную деятельность по созданию стоимости настолько высоки, что это никак не способствует укреплению конкурентных преимуществ; такие взаимосвязи не должны использоваться. Но даже если тот или иной вид взаимосвязей очевидно служит получению конкурентных преимуществ, огромное количество самых разных препятствий, начиная от организационных и заканчивая препятствиями из области корпоративной культуры и особенностей управления, не позволяет сформировать и выгодно использовать эти взаимосвязи. На самом деле создание взаимосвязей между подразделениями компании открыто противоречит той философии, которая господствует в большинстве диверсифицированных фирм[138].

Большинство крупных диверсифицированных фирм сделали подразделения, на которые возлагается ответственность за получение прибылей, не зависимыми от центрального руководства компании в соответствии с принципами автономии. Некоторые компании «практикуют» децентрализацию с почти религиозным рвением. Однако неконтролируемая децентрализация подрывает основы выгодного использования взаимосвязей, так как руководители автономных подразделений стремятся к реализации таких стратегий, которые нацелены на максимально эффективную работу отдельного подразделения, а не всей корпорации. Более того, активное использование техник портфельного планирования только укрепило позиции тех, кто считает, что подразделения – это слабо связанные между собой генераторы наличной прибыли или ее потребители. Есть многие другие установки из организационной практики крупных диверсифицированных фирм, которые также препятствуют формированию взаимосвязей, например, это система стимулирования сотрудников и политика внутреннего ценообразования. Организационные трудности создания взаимосвязей, даже таких, которые явно служат благосостоянию компании, возможно, являются главной и единственной причиной того, что многие руководители напрочь отвергают концепцию синергии.