Эксперт № 27 (2014) - Эксперт Эксперт

Чтобы механизм долгосрочного тарифообразования заработал, требуется корректировка основ ценообразования в электроэнергетике. Пока что региональные энергетические комиссии имеют право устанавливать тарифы лишь на год вперед, энергетикам же нужно лет на пять-десять-пятнадцать, в зависимости от проекта. «Установление долгосрочных тарифов на срок окупаемости ВИЭ (фиксация топливной составляющей) может помочь более широкому вовлечению в балансы территорий этих источников энергии, — соглашается Ирина Иванова. — Впрочем, вряд ли стоит рассчитывать на инвестиционный бум в изолированных районах. Во-первых, мест с хорошими показателями потенциала возобновляемых ресурсов не так много. Во-вторых, нагрузки этих небольших поселений незначительные. И вряд ли нам за счет ВИЭ малых мощностей можно набрать какие-то огромные цифры. Мы оцениваем рациональные масштабы ВИЭ для децентрализованных потребителей ДФО в размере 320–360 мегаватт. Возможно, вследствие разных мер и наметившихся тенденций стоит ожидать роста до 500 мегаватт».

Новосибирск — Якутск — Батамай — Новосибирск

Большая лапша Елена Николаева

На что делаете ставку? - На простую, вкусную и интересную уличную еду за адекватные деньги. Где от типичного фаст-фуда только быстрота обслуживания.

figure

/figure

Основатель:

Алексей Гисак, 36; образование - РГГУ; Инна Петрова, 35; Образование - Харьковский ГЭУ

Сфера деятельности:

«Воккер» — азиатская лапша в коробочках. Сеть стритфуда

Стартовые вложения:

9 млн руб.

Срок окупаемости:

не указан

section class="box-today"

Сюжеты

Новый бизнес:

Сам себе шеф-повар

Обед в упаковке

/section section class="tags"

Теги

Новый бизнес

Русский бизнес

Бизнес

Практика инвестирования

Эффективное производство

/section

130 тыс. ежемесячно продаваемых упаковок лапши, по 27 метров в каждой. Итого в месяц клиенты «Воккера» съедают 3,5 тыс. километров макаронных изделий. Концепцию лапшичной основатели подсмотрели в Европе. Первую точку продаж рекламщики — тогда еще муж и жена Алексей Гисак и Инна Петрова — открыли в 2008-м. Все, кто пытался делать нечто подобное, довольно быстро обанкротились еще за несколько лет до них. Ниша пустовала. Продукт, несмотря на частое появление в голливудских фильмах, для россиян был непонятным. Чтобы закрепиться в категории и не обанкротиться на стадии «приручения» клиента, предприниматели создали вспомогательный проект всем понятных супов — «СУПкультура». Получилось. Сейчас адаптированный азиатский фастфуд самостоятелен, по востребованности и узнаваемости уже догнал когда-то такие же непривычные для россиян гамбургеры. Подготовленный рынок насыщается другими игроками. Что касается первого успешного проекта, к лету 2014 года сеть «Воккера» разрослась до 13 мини-кафе плюс доставка. Еще 20 объектов по России подписаны на франшизу.

«Монопродукт выгоден в первую очередь потому, что не приходится распыляться. С такой концепцией проще контролировать базовый продукт, чем с меню на тридцать листов. Гораздо правильнее делать одно блюдо, но очень хорошо. Не нужно разбрасываться и в позиционировании. Это очень важно: зачем к тебе люди приходят? Вот к этим — за бургерами, к этим — за блинами. К нам — за коробкой с лапшой», — рассуждает Гисак.

На старте

«Всегда хотела что-то создавать. Отсутствие реального продукта, который можно потрогать руками, меня сильно расстраивало, когда работала в рекламном агентстве», — вспоминает Инна Петрова. У двух молодых, активных сотрудников рекламных агентств ровно к экономическому кризису скопилась приличная сумма. Встал традиционный вопрос: «Что мы с деньгами будем делать? Машины купим? Или будем что-то развивать? А давай сделаем бар! А давай пойдем к нашей приятельнице и что-нибудь с ней сделаем, — вспоминает Алексей и продолжает: — С 2000 года я работал в рекламе. Деньги были не самые плохие. Работа, конечно, интересная, но достаточно инфантильная. Да и творческая область довольно плоская: вот ты копирайтер, вот ты креативный директор. Ну и что — сидеть до 40 лет снимать эти ролики?»

Инна Петрова

Самая распространенная мечта всех, кто в 2004–2008 годах хотел делать свое дело, — кафе. Ресторан. Сеть ресторанов. В общем, общепит. Сразу было решено делать фастфуд, недорогой, отличающийся от других и легко тиражируемый. Подумывали о франшизе, но поняли: добавочного смысла западный бренд не даст — во-первых, нет ни одного внятного, узнаваемого товарного знака, во-вторых, технология понятна, а правила игры на рынке все равно придется осваивать самим.

figure class="banner-right"

figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure

«В 2007 году мы зарегистрировали товарный знак. Сделали презентацию и стали с ней ходить по торговым центрам. Говорить: мы такие классные. Мы будем отличаться от всех. По большому счету, так делается любой проект: есть идея, тебе нужно ее обсчитать, прописать. Если нет средств, сначала приходишь, клянчишь деньги. Если средства есть — идешь дальше, ищешь место. При этом никто особо не заточен на то, чтобы пускать какой-то неизвестный концепт в ТЦ. На убеждение арендодателей у нас ушло месяцев семь-восемь», — рассказывает Гисак. Сначала зашли в Шереметьево. «Терминал аэроэкспресса только строился, и там решено было делать фудкорт. А мы на тот момент были не очень умными. Мы думали: строится — класс. Мы же не понимали, что все, что строится, будет строиться долго. Сдвинутся сроки, поменяются планы. А у тебя — зависшие на депозите деньги. Потом мы, кстати, договорились еще в одном строящемся центре», — продолжает он. Однако договор и звучный бренд «Шереметьево» позволили бравировать перед владельцами других площадей. И вот в случайно освободившееся место в ТЦ РИО, в наскоро отремонтированное помещение вошла китайская лапша, а вместе с ней, в качестве «подушки безопасности», — и суп-проект. На открытие потратили более трех миллионов рублей. На календаре было 6 августа 2008-го. Фудкорт — правильная стратегия для тех, у кого незнакомый для рынка продукт и неизвестный новорожденный бренд. На открытом пространстве с разной едой не надо тратиться на раскрутку. Большой трафик людей, все ходят по кругу, обедают с видом на точки продаж, выше вероятность, что продукт будет если и не попробован, то обязательно замечен, яркий бренд запомнят. И есть шанс, что в следующий раз посетитель молла выберет именно его.

Впрочем, с 2008 по 2010 год бизнес развивался трудно. «Были сложные времена, кризис, поиски оптимальных форматов работы, наши искания в меню, незнание аудиторией ничего об азиатской кухне, кроме суши, проблемы с менеджментом и персоналом, постоянная экономия и нехватка денег. Руки опускались. Но я понимала: если этот формат популярен во всем мире, значит, приживется и у нас. Нужно набраться терпения», — вспоминает Инна.

Терпение и труд

Терпение было вознаграждено в 2010-м. Сегмент постепенно начал насыщаться другими игроками, и внимание потребителей развернулось в сторону Азии. «Воккер» обзавелся своей «фабрикой-кухней» — разраставшийся бизнес, к которому, к слову, добавилась услуга доставки, требовал единых стандартов и компонентов. Здесь делаются и заготовки, которые заметно сокращают работу на точках и метраж кухни на местах. По словам Гисака, собственное производство продукта дает не самую большую экономию. Зато партнеры умеют экономить на многих других мелочах, опыт научил только на открытие новых точек тратить в полтора раза меньше, чем на первые три.

Летом 2010 года Алексей понял: аудиторию нужно завоевывать на массовых мероприятиях. Кто менее консервативен и внимателен к сумме чека? Правильно — молодежь. Хипстеры. И «Воккер» начал кормить гостей фестивалей — Пикник «Афиши» поставил первый рекорд компании: 1 тыс. порций лапши за день (в 2012-м продажи перешагнут отметку в 4 тыс. порций), а были еще Maxidrom, «Усадьба Джаз», «Субботник в Парке Горького». К концу 2010 года сработало сарафанное радио, красный логотип стал узнаваем. В 2011–2012 годах «Воккер», казалось, был повсюду.

Теперь уже не предприниматели бегали за торговыми центрами, а менеджеры молов высылали предложения-приглашения. «Воккер» оказался в положении выбирающего. И стало ясно: поддержки формата фудкортов больше не требуется. В 2011-м решили открыть кафе вне торгового центра. «Мы самоделкины: дизайн, бренд — все делали сами. Но поняли: архитектуру точки сделать сами не можем. Стали искать архитектора, и как-то нашлись ребята из Wow Haus — они на тот момент сделали бар и институт “Стрелка”, а также Парк Горького. Мы захотели с ними познакомиться, хотя опасались, что они какие-то безумно дорогие. Оказалось, что очень адекватные. Мы сделали с ними проект, а они нас, в свою очередь, втащили в Парк Горького», — вспоминает Гисак.