Кадровые технологии - Станислав Соловьев

Обучение новых членов команд и контроль над их акклиматизацией в командах;

Поддержка команд в контактах с внешней средой;

Поиск новых путей развития команд.

Самонаправляемые рабочие команды используются для перспективного планирования. В них создана система удовлетворения образовательных потребностей.

Условия успешного построения команды:

Цель деятельности любой команды должна быть сформулирована ясно, фокусировано и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.

Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.

Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.

Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т. д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.

Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует «информационный голод», коммуникации доступны членам команды.

В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.

Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Типичные причины неудач при построении команд:

Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде;

Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды;

Наличие жестких временных лимитов;

Недостаток ресурсов;

Отсутствие системы ценностей;

Конкуренция внутри рабочей команды или между командами;

Отсутствие культуры решения проблем;

Определение некоторой задачи или функции как «главной»;

Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры);

«Перебор» обязанностей у одного члена команды;

Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды;

Заслушивание отчетов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях;

Поиск «стрелочников» при неудачах.

Этот метод мотивации относится к административно-организационной группе мотивов. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками компании, правильное распределение служебных обязанностей, четкая и справедливая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует росту эффективности, производительности и мотивации труда. Мотивация органически связана с управлением. Рассмотрим на представленной ниже схеме место мотивации среди функций управления.

Одним из популярных направлений для улучшения организации труда и управления в последние годы стало внедрение на предприятиях процессного подхода.

Процесс — деятельность или комплекс видов деятельности, для которых используются ресурсы и которыми можно управлять для преобразования входов в выходы.

Процессный подход — это есть применение в рамках предприятия системы однозначно определенных по содержанию и взаимодействию процессов, а также управление ими.

Преимуществом «процессного подхода» является обеспечиваемый им непрерывный логический контроль над связями отдельных процессов в границах существующей системы процессов, а также над их совмещением и взаимодействием.

Внедрение процессного подхода предусматривает:

Определение процессов, необходимых для системы управления и их применение во всем предприятии;

Назначение владельцев процессов;

Определение последовательности и взаимодействия процессов в системе;

Разработку документации по процессам;

Определение показателей процессов, необходимых для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении процессами, а также методы их расчета;

Внедрение и опытную эксплуатацию процессов;

Проведение аудита процессов и их корректировку по итогам аудита;

Непрерывное улучшение процессов.

Правила внедрения процессного подхода:

Разбиение деятельности предприятия на отдельные процессы надо вести с наложением процессов на организационную структуру (целесообразно разграничение между всеми процессами провести по границам крупных структурных подразделений);

После выделения процессов не должно остаться ни подразделений, ни руководителей и сотрудников, деятельность которых частично или полностью не была бы отнесена к конкретному процессу;

При выделении процессов необходимо назначить владельцев этих процессов (каждый процесс должен иметь одного владельца, отвечающего за выполнение процесса и его результаты);

Каждый процесс подлежит управлению на всех этапах его существования.

При организации труда на предприятии важно не только создать благоприятные условия для эффективной работы персонала, но и устранить мешающие факторы. Определить, что именно мешает успешной мотивации — это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить, другие потребуют больших затрат времени и энергии. Работу по выявлению проблемных зон можно начать с определения критичности процессов на предприятии.

Шаги определения критичности процессов:

1. Составить перечень процессов на предприятии.

2. Определить степень качества каждого процесса от «А» — высокое качество, до «Е» — низкое качество.