Управление маркетингом - Питер Диксон

Первоначальный отбор, планирование и разработка: инвестирование переднего края

Проблемы, с которыми фирмы сталкиваются при создании нового товара, — отсутствие целей по части издержек или слишком длительный период разработки нового товара — часто имеют своей причиной неэффективное руководство начальными стадиями процесса разработки нового товара. На самых ранних стадиях этого процесса информация страдает неопределенностью. Если отбор производится таким образом, что все идеи, за исключением наиболее консервативных, отбрасываются, то в ходе конкурентной борьбы эта консервативная фирма скорее всего потеряет свою конкурентоспособность. С другой стороны, слишком либеральное «просеивание » идей (или вообще его отсутствие) может привести к тому, что реализация недостаточно проверенного проекта вскроет его очевидные недостатки, связанные либо с рынком, либо с технологией, либо с тем и другим. Жесткий подход к процессу отбора также может вызвать серьезные проблемы. Если каждую новую идею приходится рассматривать как составную часть годового плана фирмы, то эта процедура также является напрасной тратой времени. Даже если на фирме имеется действующий комитет по оценке идей, связанных с разработкой нового товара, то и в этом случае, особенно если комитет состоит из старшего руководящего состава, представители которого, как правило, очень занятые люди, процесс оценки может занять достаточно продолжительное время.

Самым быстрым способом обработки новых идей станет, вероятно, создание специального комитета, который будет проводить анализ новых идей по мере их появления или накопления. Высший руководящий состав фирмы определит основное направление деятельности данного комитета и некоторые его полномочия. Затем руководящий состав отбирает для комитета те идеи, которые, по его мнению, считаются подходящими. Купер предлагает в процессе оценки новых идеи пользоваться жестким набором критериев, который включает два основных положения: первое основано на критерии «должен иметь», второе — на критерии «желательно иметь». Использование такого подхода заставит руководящий состав оценивать ситуацию и понимать, где вероятнее всего могут возникнуть рыночные или технические риски и, более того, обяжет их принять определенные меры по отношению к проектам, которые прошли данную стадию.

Анализ рынка и отбор идей нового товара должны следовать за процессом, описанным в гл. 1 и 2. На рис. 9-5 показана зависимость возрастания степени риска на рынке по отношению к новизне товара.

Рис. 9-5. Соотношение новизны и степени риска

Новизна имеет два измерения — новизна на рынке (потребители, каналы распределения и общая политика) и новизна для фирмы. Как видно из рисунка, чем выше степень новизны товара для рынка, тем более тщательными должны быть анализ рыночной среды и отбор идей. Чем выше степень новизны для фирмы, тем более тщательным должен быть внутренний анализ фирмы и процесс отбора.

Чем выше степень новизны товара для всего мира, тем сильнее необходимость анализа внешней среды (см. гл. 3-6). Чем выше степень новизны идеи для самой фирмы, тем важнее провести внутренний анализ фирмы (см. гл. 7). Товар должен обладать весьма определенными неоспоримыми конкурентными преимуществами (например, патентной защитой), если он выходит из рамок существующего производства, распределения, целевого рынка, и не обладает стабильным имиджем на рынке. При отсутствии всего этого желательно, чтобы новый товар производился, распределялся и продавался по лицензии фирмы, которая обладает этими качествами.

Как только новый товар утвержден к разработке, одновременно (чтобы не упустить время) необходимо начать реализацию стратегического планирования процесса разработки. С самого начала следует сказать, что разработчикам нужна только общая, «сырая», идея товара, его назначение на рынке и те области, в которых он будет использоваться потребителями. Само планирование начнется с разработки предварительной идеи товара, его потребителей и областей применения. Эти первоначальные планы будут представлены разработчикам, которые в свою очередь представят информацию по затратам фирмы и ее возможностям, т.к. это становится возможным только после конкретизации планов по мере развития проекта. Рекомендуемый подход к разработке нового товара на основании модификации-отбора, показанный на рисунке 9-6, предполагает тесное и эффективное сотрудничество членов межфункциональной команды и пользующихся доверием потребителей. Этому сотрудничеству значительно способствует руководящая роль старшего руководства, которое поощряет сотрудничество в области производственных, научно-исследовательских и маркетинговых функций.

Рис. 9-6. Проектно-испытательный цикл

Идея разработки нового товара может поступить из отдела НИОКР или от рынка. Необходимо разработать, изготовить и испытать среди надежных потребителей прототип нового товара. Результатом испытаний является модификация конструкции путем внесения в нее новых качественных характеристик или путем сокращения издержек.

Исходя из целей производства, инженерный состав также должен участвовать в разработках, и это может повлечь за собой работу с поставщиками. После этого модифицированный товар повторно испытывается потребителями и на основании сравнения с прочими конкурентными товарами производится его оценка.

Этот процесс будет продолжаться до тех пор, пока и производители, и потребители не будут удовлетворены. Скорость, с которой осуществляется этот циклический процесс, является важным подтверждением рациональности конкуренции, т.к. она показывает, насколько фирма настроена на потребителя, насколько она готова экспериментировать и насколько она способна к реализации своих решений. Эта скорость становится еще более важным фактором при увеличении числа циклов, которые необходимо пройти — т.е. по мере возрастания степени новизны и сложности используемой технологии.

На этой стадии необходимо сказать об издержках, связанных с новым товаром, о его рентабельности и о том, как эти факторы влияют на принятие решений в области разработки нового товара. Японские фирмы учитывают проектируемые издержки, но при этом их подход отличается от того, который используют западные фирмы (см. рис. 9-7). На Западе предпочитают сначала разработать товар, изготовить его прототип, а затем рассчитать затраты на его производство. Затем фирма подсчитывает, можно ли продать данный товар за ту цену, которая включает эти издержки плюс желаемую норму прибыли. Если ответ отрицательный, то производится изменение конструкции данного товара или он вообще прекращает свое существование.

Рис. 9-7. Подходы, используемые при разработке нового товара

При традиционном подходе, которым руководствуются многие американские фирмы при разработке нового товара, издержки учитываются слишком поздно. Японские фирмы при позиционировании нового товара часто учитывают цену наряду с другими качествами продукции. Затем они устанавливают норму прибыли и вычитают ее для того, чтобы получить целевые прямые издержки. Эти целевые издержки вместе с характеристиками функции развертывания качества определяют процесс параллельного проектирования. После этого вступает в силу фактор снижения издержек.

Подход, используемый японскими фирмами, много проще. На ранней стадии определяется целевая цена нового товара, которая основывается на понимании потребителя и на анализе качества, в результате чего определяется тот диапазон цены, за которую этот товар будет продаваться. На основании финансовых потребностей фирмы определяется целевая рентабельность проекта. Так, в обратном порядке, для нового товара устанавливаются целевые издержки. И только после этого планируется производство и распределение, которые должны войти в рамки целевых затрат. Этот процесс сопровождается значительным числом переговоров между различными подразделениями фирмы и ее поставщиками. В результате на выходе обычно имеется товар, который не только отвечает запросам потребителя, но и является лидером по части издержек. Учитывая то время, которое западные фирмы тратят на изменение конструкции товара в случае получения неудовлетворительных результатов при первоначальном расчете затрат, можно сказать, что реализация японского подхода осуществляется намного быстрее. Еще одно отличие западного и японского подходов заключается в принятии решений «пойдет — не пойдет», которые основываются на ожидаемой рентабельности. Западные фирмы обычно отвергают товар, оценка которого производится на основании планирования рентабельности отдельного товара. Зачастую оказывается, что расчеты ожидаемой рентабельности не более, чем фикция, в основе которой лежат неточные прогнозы издержек и доходов. Японские фирмы предпочитают рассматривать ситуацию в целом, видя возможный вклад товара в усиление общей стратегической позиции фирмы. И как следствие этого, в Японии внедряется гораздо больше новых товаров, т.к. эти товары рассматриваются с точки зрения той специфической роли, которую они играют среди остальных товаров или в общем диапазоне предложения фирмы (см. гл. 8).