Менеджмент. Учебник - Виханский Олег Самуилович

10.9.

Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях тивно решать эту задачу.

На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.

Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях).

Третья степень — выбор альтернативы— предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера.

Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.

В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя бо-Подчиненный принимает и выполняет решения Руководитель определяет условия ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ Вклад подчиненного РЕШЕНИЕ Вклад руководителя УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ Подчиненный выполняет решение I Руководитель принимает решение ТРАДИЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ лее низкого уровня иерархии в организации (рис.

10.10).

Советы имеют следующие функции: • несут ответственность за координацию деятельности подразделении, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет; • отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо «своего» совета еще в двух — «нижнем» и «верхнем»); • определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.

Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя.

Однако право уволить остается за вышестоящим руководством.

Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю.

Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные отношения имеют и другие важные преимущества.

При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений.

Рассмотрение большего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсуждения, богаче становится оценка внешней среды.

Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.

Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных.

У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения (см.

гл.

4).

Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем.

Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении.

В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия.

В результате происхо-Работники КК - Кружок качества Работники Работники Работники Рис.

10.10.

Принципиальная схема партисипативной организации дит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений.

Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника.

Возникает эффект «коллективной эксплуатации», грозящей при определенных Совет по научно-технической , политике Совет по планированию рынка Маркетинг Производство НИОКР Совет по научно-технической .

политике Руководитель предприятия Совет по управлению.

КК КК КК КК обстоятельствах стать более жесткой, чем «начальственная эксплуатация».

Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у «контролеров» — «коллективный эгоизм», имеющий разрушительные последствия для предприятий.

Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур.

Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать.

На эффективность структур с участием работников в управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности.

Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации.

Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

4.4.

Предпринимательская организация Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских.

Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей.

Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей.

И наконец, предпринимательские структуры как способ вознаграждения отдельных лиц й групп были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.

Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения.

Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой.

Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы.

Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе.

Контроль за ресурсами носит обычно опо-средованный характер (аренда, заем и т.п.).

Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.

Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности.

Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов.

С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях.

Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям.

В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности.

Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

На рис.

10.11 приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации.