Кадровые технологии - Станислав Соловьев

Мотивационное обучение — включает определенный курс обучения, после успешного окончания которого, предполагается повышение квалификационного разряда сотрудника или назначение его на вышестоящую должность.

Сплачивающее обучение — применяется для развития у сотрудников командных навыков работы, улучшения взаимодействия, координации, взаимозаменяемости и т. д.

Симптоматическое обучение — применяется при наличии у сотрудника определенной проблемы в работе, которую надо срочно решить.

Нарабатывающее обучение — применяется для формирования и развития у сотрудников определенных профессиональных навыков, необходимых для успешной работы.

Комментарии. Важно не только организовать обучение персонала на предприятии, но и наладить контроль над его качеством и эффективностью. Практика показывает, что не все работники мотивируются обучением. Не редки случаи, когда внешние формы обучения работники превращают в туристическую поездку или приятное времяпрепровождение за счет своей компании. Для пресечения таких явлений руководители практикуют отчеты своих сотрудников после посещения внешних семинаров и тренингов. Полезно обучение персонала заканчивать контрольной оценкой, по результатам которой добросовестные сотрудники поощряются, а нерадивые наказываются. Опыт показывает, что недостаточно дать людям передовые знания и опыт, надо еще создать такие условия на предприятии, чтобы они были востребованы конкретными людьми на конкретных рабочих местах. Мне, например, приходилось сталкиваться с HR менеджерами, которые изучали технологию «прямого» поиска, но после этого продолжали пользоваться услугами рекрутинговых агентств. Свое поведение они объясняли следующими аргументами:

 Руководство фирмы оплачивает услуги рекрутинговых агентств по поиску и подбору квалифицированных специалистов;

 Применение навыков «прямого» поиска HR менеджерами материально не поощряется;

 В этой ситуации нет смысла брать на себя лишнюю работу и ответственность за поиск и подбор персонала.

Надо помнить, что внедрение в работу новых знаний и технологий часто бывает, связано с преодолением сопротивления, ломкой сложившихся стереотипов. Особенно трудно они преодолеваются руководителями предприятий. К сожалению, наш директорский корпус слишком консервативен.

Это метод мотивации, в котором заложено природное стремление человека быть первым, с одной стороны он удовлетворяет потребность сотрудников в самовыражении, а с другой помогает администрации выявить среди них лучших и выразить им свою благодарность. Соревнование способствует лучшему пониманию целей и задач своего подразделения и компании сотрудниками, вызывает у них чувство причастности к результатам труда всего коллектива. Соревнование может быть коллективным и индивидуальным, рассчитанным на длительный срок и эпизодическим. В процессе его организации и проведения надо соблюдать традиционные принципы: гласность, конкретность показателей, сравнимость результатов, возможность практического использования передового опыта. Правда, есть и другие мнения, в которых утверждается, что принципы соревнования в сфере экономики и бизнеса отличаются от принципов социалистического соревнования. Не буду описывать приводимые в пользу этих утверждений аргументы. Они мне показались надуманными. На мой взгляд, если и есть разница, то она относится не столько к принципам, сколько к качеству организации соревнования. Предприниматель нацелен на извлечение пользы из соревнования, формализм и пустословие ему не нужны. Соревнование в бизнесе может реализовываться одним из следующих способов или их совокупностью:

 Выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;

 Установление стандартов поведения и стандартов производительности труда в разных областях деятельности предприятия;

 Поддержание социальной преемственности передового опыта, что включает в себя проведение различных конкурсов, работу кружков качества, поощрение передовиков производства и т. д.

При этом важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с награждением победителя. Важно, чтобы наградами премировали действительно лучших работников. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. При организации соревнования большое значение играет умение руководителя «завести» своих подчиненных, вызвать у них соревновательный азарт. Один из самых известных менеджеров Чарльз Шваб так говорил о своем таланте: «Самым ценным моим качеством я считаю умение вызывать у людей энтузиазм и развивать то, что есть лучшего в человеке, с помощью признания его достоинств и поощрения». Дейл Карнеги описал, как рабочие одного плавильного цеха не выполняли сменных заданий. Чарльз Шваб пришел в этот цех перед приходом ночной смены и спросил у одного из рабочих, сколько плавок сделала ваша смена? Рабочий ответил, что сделано шесть плавок. После этого Шваб взял мел, нарисовал на полу большую шестерку и ушел. Рабочие ночной смены, придя на завод, удели цифру «6» и спросили, что она означает. Рабочие дневной смены рассказали им о ее происхождении. На следующее утро Шваб пришел в цех. Ночная смена стерла цифру «6» и заменила ее цифрой «7». После ухода дневной смены «7» изменилась на «10». Вскоре этот цех стал обгонять другие цеха завода. Такие примеры можно найти и в биографиях многих наших менеджеров. Соревнование требует от его организаторов взвешенных и хорошо продуманных решений. Например, погоня за количеством выпускаемой продукции может отрицательно сказаться на ее качестве. Да, и количество произведенной продукции должно соответствовать реальным возможностям по ее реализации. Необоснованное накопление излишков готовой продукции на складе предприятия — прямой путь к его банкротству. При организации соревнования следует обратить внимание на то, чтобы все его участники находились в равных условиях. Если кто-либо из участников имеет лучшую позицию на старте, то ни какого соревнования не получится, более того оно может окончиться конфликтом. Наиболее азартным и упорным соревнование бывает, когда соперники примерно равны по силам. В противном случае, те участники, которые не способны претендовать на победу быстро теряют свою мотивацию. Для выравнивания стартовых условий соревнования можно использовать специальные понижающие или повышающие коэффициенты к отдельным его участникам. Возможен и такой вариант, когда участников с учетом их мастерства и квалификации делят на группы, в рамках которых они и соревнуются (вторая лига, первая лига, высшая лига). Условия соревнования должны быть гласными и понятными, а толкование правил однозначным. Завистников и недоброжелателей надо всеми доступными методами ставить на место, они не должны управлять коллективным мнением. Награда за победу в соревновании должна объявляться заранее. В соревновании награждают за победу, а не за участие — поэтому и наград не может быть много. При умелой организации соревнования участники получают удовлетворение не столько от материальной ценности награды, сколько от самой победы. Моральная сторона награды всегда должна превалировать над стороной материальной. В противном случае соревнование превращается в грызню за «кость», где проявляются не самые лучшие человеческие качества. Именно такие ошибки и привели к утверждениям отдельных специалистов о несостоятельности соревнования, как эффективного метода мотивации персонала. Для повторения передового опыта в условиях конкуренции стало популярным применять бенчмаркинг.