Новаторы Поднебесной: Как китайский бизнес покоряет мир - Джордж Йип

Шаньдунским заводом по производству бытовой техники в Лайяне[50]. Вскоре начался стремительный рост частной экономики, следом начали расти внутренние рынки, компании стали адаптировать и совершенствовать свои технологии, используя приобретенные навыки снижения затрат. Компания Haier начала производить новые продукты под собственными торговыми марками, сосредоточилась на инновациях, ориентированных на запросы рынка и конкуренцию с иностранными компаниями. Стремясь к дальнейшему развитию технологий, на более позднем этапе Haier сотрудничала с международными партнерами, такими как Mitsubishi, Philips, Sanyo и Toshiba. Стиральные машины с быстрым циклом стирки нуждались в особых технологических решениях, таких как мощные электродвигатели. Они были созданы в сотрудничестве с новозеландской компанией Fisher & Paykel, которую позже приобрела Haier. Установив партнерские отношения с обладателями передовых технологий и купив несколько местных фирм, компания Haier успешно вышла с новыми качественными товарами на рынок кондиционеров и стиральных машин, которые в то время не входили в сферу ее основной компетенции.

Переход к платформенной организации

Компания Haier внедрила две основные инновации – ориентированную на рынок продуктовую и организационную. С 1998 г. компания экспериментирует с новыми организационными формами, чтобы уменьшить вертикальный иерархический разрыв и сократить контроль, повышая автономию за счет самоорганизующихся рабочих подразделений и внутренних рынков труда. Но только в 2010 г. Haier окончательно создала платформенную организацию (организацию с открытой архитектурой и моделью управления, предназначенной для упрощения и коммерциализации взаимодействия) и перевела на нее всю компанию.

Чтобы сократить дистанцию между компанией и пользователями ее продуктов, в Haier избавились от стратегических структурных подразделений и управленческих иерархий (рис. 2.1). Компания была преобразована в рабочие подразделения (zi zhu jing ying ti, ZZJYT), в каждом из которых работало около 20 человек. Позже их стали называть микропредприятиями. Первоначально было разработано три типа рабочих подразделений. Подразделения первого уровня напрямую общались с пользователями, подразделения второго уровня выполняли функции корпоративной поддержки (такие как управление персоналом, бухгалтерия и юриспруденция), а рабочие подразделения третьего уровня (руководящая команда) отвечали за обеспечение деятельности всех остальных подразделений.

Рабочее подразделение первого уровня в настоящее время состоит из трех типов сотрудников: разработка нового продукта, производство, маркетинг и продажи. Рабочее подразделение второго уровня преобразовано в платформу ресурсов. Роль менеджера среднего звена (вспомогательная профильная деятельность, такая как HR, юриспруденция и бухгалтерский учет) в основном упразднена, а рабочие подразделения второго уровня по большей части прекратили свое существование. Соответствующие профильные специалисты теперь закреплены за конкретными рабочими подразделениями, где они выполняют функции консультантов. Рабочее подразделение третьего уровня самое маленькое и расположено на вершине перевернутой пирамиды. Перед ним теперь стоит задача поддержки деятельности самоорганизующихся рабочих подразделений, ориентированных на клиента.

Работу этой системы можно проиллюстрировать на примере трехдверного холодильника. После того как Haier решила, что ей нужна трехдверная модель, она объявила о тендере на лучшее предложение от сотрудников компании. Любой сотрудник мог предложить идеи для нового рабочего подразделения, которое будет разрабатывать этот продукт, и комитет, состоящий из представителей подразделений, выбрал лучшее предложение. Автор победившего предложения получил возможность организовать новое рабочее подразделение в формате микропредприятия. С этого момента все решения, касающиеся продукта, новое подразделение принимает самостоятельно. Оно формирует свой собственный отчет о прибылях и убытках, ставит свои собственные цели и приобретает все необходимые ресурсы (включая наем сотрудников по контракту). Поскольку система служебной аттестации в масштабе компании упразднена, производительность труда сотрудников оценивают по результатам работы подразделения. Зарплата сотрудников представляет собой небольшую базовую ставку плюс очень гибкую премию за производительность, зависящую от результатов работы только этого подразделения. Отсутствуют корпоративные отчеты о взлетах и падениях, а также зависимость от коллег или супервайзеров. Вся ответственность, равно как и автономия, ограничена рамками микропредприятия. После того как продукт разработан, микропредприятие должно начать его производство. Для этого разработчики трехдверного холодильника заключили контракты с производственным подразделением и в этих контрактах оговорили, сколько будет стоить производство этой модели. Они также заключили контракты с подразделениями по маркетингу и продажам, эффективность которых зависит от того, насколько хорошо они выполняют условия контрактов.

Haier в настоящее время состоит из тысяч рабочих подразделений, и более ста из них имеют годовой доход более 100 млн юаней. Совсем недавно организационная платформа получила дальнейшее развитие, и теперь рабочие подразделения, выпускающие непрофильные товары, могут выделяться в самостоятельные предприятия. После 2014 г. внешним инвесторам разрешили вкладывать средства в перспективные новые продукты совместно с инвестиционным фондом Haier. Например, производитель мебели инвестировал в одну из платформ электронной коммерции (youzhu.com), которую рабочее подразделение Haier разработало для продажи предметов интерьера. 41 из таких дочерних предприятий получило венчурное финансирование, а 16 из них получили более 100 млн юаней. Еще одна недавняя разработка – глубокая трансформация ряда рабочих подразделений в открытые платформы, доступные для разных брендов. Хороший пример – платформа Goodaymart, которую создавали специально для доставки бытовой техники Haier китайским потребителям в течение суток[51]. Раньше она была предназначена исключительно для продукции Haier. Однако после трансформации она открыта для всех желающих как платформа, состоящая из трех рабочих блоков (маркетинг, логистика и сервис), и ее возможностями могут воспользоваться любые игроки на рынке. Теперь платформа принимает на реализацию продукцию отечественных и зарубежных производителей (в том числе конкурентов), а также оказывает сервисные услуги. Например, Black & Decker использует эту платформу для продвижения своих товаров в Китае, а Haier помогает Black & Decker в проектировании, контроле качества и производстве[52]. Благодаря таким мерам, как децентрализация, отказ от посредников и устранение внутренних коммуникационных барьеров, компания Haier сократила занятость на 45 % по сравнению с пиковым значением, но при этом создала более 1,6 млн рабочих мест[53].

Sany как достойный китайский ответ компании Caterpillar

Sany – группа машиностроительных предприятий, расположенная в городе Чанша в провинции Хунань. С доходом в 70 млрд юаней в 2016 г. и штатом 90 000 сотрудников она входит в десятку крупнейших мировых машиностроительных компаний. Sany добилась огромного роста – 70 %-ный среднегодовой темп роста (CAGR) более чем за 20 лет – и стала первой китайской компанией в своей отрасли, вошедшей в список Top-500 Financial Times по рыночной капитализации. Sany уже несколько лет входит в первую сотню самых инновационных компаний Forbes, это один из пяти мировых производителей строительной техники, попавших в данный рейтинг[54]. В Китае репутация Sany как новатора еще прочнее. Fortune China оценил Sany как одну из трех самых инновационных компаний Китая[55]. Основанная как маленькое частное предприятие, сегодня промышленная группа Sany прочно заняла свое место на мировом рынке с 30 дочерними компаниями за пределами Китая и 300 офисами, более 40 %