Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - Генри Нив

«Различие между леди и цветочницей не в том, как она себя ведет, а в том, как с ней обращаются. Я навсегда осталась бы цветочницей для профессора Хиггинса, поскольку он всегда обращается со мной как с цветочницей и делал бы так всегда; но я знаю, что я могу быть леди для вас, поскольку вы всегда обращаетесь со мной как с леди и всегда будете это делать».

Это одно из многочисленных откровений Деминга, которые так легко отбросить по невежеству. Но чем больше вы думаете об этом, тем больше понимаете, сколько мудрости заключено в его словах. И тем больше ужасает вас то, как мы обращаемся с людьми, будь то в школе или на предприятии.

Итак, быть может, простая арифметика, использованная при обсуждении тех двух экзаменов, которые не сдала шестилетняя дочь Хиро Хакквеборда (глава 10) не вполне пригодна для практики. Если так, то какая доля непригодности приходится на эффект Пигмалиона? Возможно, очень большая. И если мы находим, что показатели функционирования не так сильно разбросаны между контрольными границами, как мы могли бы ожидать исходя из чисто случайной вариабельности, тогда нам следует очень внимательно рассмотреть, в какой степени здесь мог проявиться эффект Пигмалиона.

Тем, кто все еще проявляют скептицизм относительно приводимой аргументации, стоит изучить некоторые результаты, приведенные в книге «Эффект Пигмалиона в школе» (Pigmalion in the Classroom). Здесь описано множество экспериментов, в которых учителей сознательно вводили в заблуждение относительно прогнозируемых возможностей детей, но тем не менее через какое-то время удавалось получить явные свидетельства того, что успехи детей соответствовали этим ложным прогнозам:

«В одной из начальных школ учителям сообщили, что 20 % детей имеют необычный потенциал для интеллектуального роста. Имена этих 20 % детей были получены с помощью таблицы случайных чисел…

Восемью месяцами позже эти “необычные” ученики продемонстрировали намного больший рост IQ, чем остальные дети, к которым не было привлечено внимание учителей. Перемена учительских ожиданий относительно интеллектуальных возможностей якобы особенных учеников привела к действительным изменениям в интеллектуальной деятельности этих случайным образом отобранных детей».

В этой же книге мы узнаем о детях, которые, без сомнения, уже имели высокие оценки в одной школе, но, когда их перевели в другую школу, оказались на другом конце шкалы. Это вполне можно было бы приписать эффекту Пигмалиона. Есть и другие возможные объяснения. Каждому человеку удобнее одни вещи, чем другие; каждый лучше приспосабливается к одной обстановке, чем к другой; кого-то перемены травмируют, поскольку нарушают привычный образ жизни, а кому-то – помогают, поскольку не было построено ничего, что можно разрушить. Кто возьмется судить? И тем не менее этика систем аттестации, по-видимому, подразумевает, что такие суждения вполне возможны, справедливы и обоснованны. Я абсолютно не верю в это.

Позиция Деминга по поводу аттестации персонала воспринимается как одна из самых спорных среди всего им рассмотренного, по крайней мере для тех, кто не анализировали его мысли сколько-нибудь глубоко. Личность меньшего масштаба, возможно, оставила бы этот вопрос за рамками рассмотрения, чтобы сделать свое послание более приятным для большинства. Но Деминг не таков. Напротив, он все более и более сосредоточивается на этом вопросе, понимая, что вызов, брошенный этим аргументом, может привести к прорыву в понимании: от простого, поверхностного согласия с его философией – к полному принятию.

Наблюдается ли здесь какой-нибудь прогресс? Похоже, что да. Деминг отмечает некоторые улучшения в теории и на практике, связанные с аттестацией персонала в компании Ford, отказ от комплексной аттестации персонала в отделении трансмиссий BOC Powertrain и в других компаниях, а также – шаг к отказу от системы рейтингов в Нью-Йоркском университете. Теперь Деминг получает в среднем по два письма в неделю, в которых представители компаний сообщают ему об отказе от системы аттестации персонала. Но это – капля в море. Однако, кажется, что эта капля больше, чем та, что была год или два назад.

Упоминание об отделении BOC Powertrain напомнило мне случай, когда Деминг разговаривал с одним менеджером из этого подразделения General Motors. В начале беседы этот менеджер выказал полную удовлетворенность жизнью. Это звучало не совсем искренне. По ходу беседы он становился более откровенным и закончил тем, что далек от удовлетворенности. В частности, этого менеджера угнетала ситуация, связанная с ранжированием сотрудников подразделения, за которое он нес ответственность. В проведении этой работы он ощущал нечто нелогичное и невозможное. Сейчас он чувствует себя гораздо счастливее, так как не должен более ранжировать своих подчиненных. Послание Деминга дало всходы.

Приведем четыре вопроса, возникшие у участников четырехдневных семинаров, и ответы, которые они получили:

«Чем вы замените аттестацию персонала?» —

«Не хотите ли вы взамен одной болезни заполучить другую?»

«Как насчет людей, которые не гордятся своей работой, приходят только за деньгами и т. п.?» —

«Это не их вина, они забиты системой».

«Как вы удовлетворите потребность сотрудников в объективной оценке?» —

«Этого нельзя сделать, поэтому мы здесь. Лучше нам продолжать учебу».

«Почему системы аттестации персонала все еще распространяются по Америке?» —

«Невежество неискоренимо».

Очевидно, с вопросом об аттестации персонала тесно связан вопрос о продвижении сотрудников по службе. В ответ на вопрос «Как вы вознаграждаете и продвигаете людей?» Деминг говорит:

«Я готов рассматривать все что угодно, только не ранжирование».

Ранжирование людей в системе – та же лотерея. Оно разрушает людей, компанию, страну. Да, Деминг готов рассматривать что угодно, лишь бы это не подразумевало ранжирования. Прекрасно, но это не далеко не полный ответ на поставленный вопрос. Тогда каков он? Мы рассматривали этот ответ ближе к концу главы 25. Каково ваше мнение о том, чтобы оценивать кандидатов на выдвижение с точки зрения их лидерских способностей, перечисленных в перечне «Некоторые характерные черты лидера»? Личный контакт и личные знания работают довольно хорошо. Кого вы знаете, кто знает вас? Может быть, это выглядит как проявление протекционизма. Но существует ли лучший путь с практической точки зрения?

Я завершу эту главу одним из недавних подарков Деминга. Я называю это «диаграмма жизни», и она приведена на рисунке 52. Как это часто бывает, Деминг просто берет в руки карандаш и бумагу, а в результате мы наблюдаем богатство и полноту мысли. На рисунке мы видим время, проходящее по диагонали листа, от рождения (вверху слева) до смерти (внизу справа). Мы видим, что рождение ребенка открывает перед ним целый мир. Он получает полный потенциал внутренней мотивации, любознательности, достоинства, радости, доброжелательности. Но что происходит дальше? Он оказывается под кованым сапогом традиционного образования и системы менеджмента: ранжирования, конкуренции, оплаты по результатам, управления по целям, порочной практики – всего того, что противоречит пунктам 11 и 12 и философии Деминга в целом. В результате прекрасный потенциал, которым ребенок наделен с рождения, постепенно сходит на нет и разрушается, чтобы замениться плодами конкурентного эгоистичного общества, основанного на внешней мотивации: