После меня – продолжение… - Акин Онгор

Надо сказать, что все еще продолжалось проектирование программного обеспечения. Следовало выбрать такую платформу, которая какое-то время не зависела бы от активного развития и усовершенствования технологий. Предпочтение отдавалось платформам, способным обеспечить гибкость, скорость и качество и не привязанным к определенной операционной системе и типу баз данных. С выбором верной конфигурации платформы у компании сразу же появилась бы возможность создать такую обстановку, при которой осуществлялась бы поддержка любых технологических инноваций.

Тщательная проработка этого вопроса и консультации с другими передовыми компаниями привели к тому, что в конце концов были выбраны базовые программные средства, которые максимально соответствовали всем требованиям. Даже сейчас, когда я пишу эти строки, компания Garanti Teknoloji является одним из самых активных пользователей этого типа продукции по всей Европе. В результате длительного исследовательского процесса, определения модельных соответствий, получения дополнительного опыта и профессионального обучения, в том числе и работы в тестовом режиме, уже в 1998 г. во всех банковских отделениях появились кассовые модули Teller, которые стали незаменимым инструментом при проведении всех кассовых операций и первым модулем новой банковской системы, предполагавшей централизованный способ обслуживания клиентов.

Все банковские процедуры были согласованы друг с другом, находились в рамках одной системы и использовали одну и ту же базу данных, которые никогда не дублировались. Все процедуры проводились по единым стандартам, так как это было принято в западных банках. А обеспечивали все это единая платформа и единая база данных. Уровень безопасности модулей был настолько высок, что перед нами открывались разнообразные каналы внешнего мира, которыми мы раньше совершенно не могли пользоваться. Каждый из каналов, используемых в банковском секторе (отделение, банкомат, Интернет, общее администрирование и т. п.) прошел особый тест на определение уровня безопасности и на основе своих функциональных особенностей использовал только один конкретный тип приложений.

Системы управления рабочим процессом и управления документооборотом были интегрированы между собой, что обеспечивало высокий уровень безопасности для каждой из банковских процедур. Благодаря использованию подобных систем Garanti смог осуществлять сквозную обработку транзакций, т. е. почти избавиться от бумажной волокиты и предоставлять услуги быстро, качественно и безошибочно.

Изменение стиля руководства: проект по реорганизации всех бизнес-процессов (BRP)

В суматохе и круговороте всех дел, за успешное выполнение которых я нес большую ответственность, у меня обострились боли в области поясницы, и в 1997 г. я перенес операцию по удалению грыжи межпозвоночного диска. Операция прошла успешно, после чего моя жена Гюлин сняла в стамбульском отеле Hilton два номера люкс, располагавшихся друг напротив друга, и заставила меня некоторое время там пожить. Наш дом состоял из нескольких этажей, а доктор требовал, чтобы я много ходил по ровной поверхности и не пользовался лестницами. Коридоры отеля Hilton были очень длинными, не менее ста метров, и представляли собой идеальные условия для моей реабилитации в послеоперационный период.

Один номер люкс был оборудован под рабочий кабинет, а на мой балкон с согласия руководства отеля установили спутниковую тарелку, после чего специалисты Garanti Teknoloji наладили связь, и теперь я мог руководить банком, не выходя из этого «кабинета». В один из дней, лежа на удобном кресле, я связался с Хюсню Эрелем и сообщил ему, что хотел бы видеть его у себя и обсудить еще раз тот его вопрос, который прозвучал однажды перед высшим руководством: «Мы будем создавать программное обеспечение для системы обработки информации, основываясь на существующих рабочих процессах? Или сначала задумаемся о них с точки зрения будущего?»

Во время нашей беседы Хюсню очень долго объяснял мне, как он понимает сложившуюся ситуацию. Я понял, что все бизнес-процессы банка следовало подвергнуть пересмотру и строжайшему анализу и только после получения результатов и их систематизации можно было приступать к разработке программного обеспечения. Это был поистине колоссальный проект! Он затронул бы всех без исключения, поскольку предстояло пересмотреть все должностные инструкции. Тем не менее процесс преобразований в Garanti уже набрал максимальные обороты, и ничто не могло нас остановить. Сама жизнь требовала от нас реализации столь грандиозного проекта. Нисколько не колеблясь, я принял это историческое решение и распорядился, чтобы проект возглавил Хюсню. Прежде всего следовало приступить к подготовительному этапу, благодаря которому стало бы ясно, что мы можем сделать для того, чтобы в будущем все банковские процессы стали еще более эффективными и прибыльными.

И с теоретической, и с практической точки зрения (был проанализирован мировой опыт по этому вопросу) было понятно, что нам предстоит сначала реализовать проект по реорганизации всех бизнес-процессов. В ходе предварительных встреч с консалтинговыми компаниями, мировыми лидерами именно в этом направлении, было решено, что мы остановим свой предварительный выбор на двух из них – IBM Consulting Group – UK и McKinsey. Прежде всего, Хюсню собрал вокруг себя команду, которой предстояло работать над проектом. В нее входили руководители различных направлений, таких как маркетинг, образование и системный анализ. Кроме того, были приглашены специалисты по банковским операциям и представители исполнительного комитета.

В работе команды приняли участие и высшие руководители Garanti. Всей большой командой мы разбирались в тех материалах, которые нам предоставили компании McKinsey и IBM. Мы посетили различные европейские банки, чтобы ознакомиться с их опытом реализации аналогичных проектов. Подготовительные работы длились примерно полгода, и свой окончательный выбор мы сделали в пользу компании IBM Consulting Group – UK.

Поскольку оплатить страховые взносы и налоги, а также провести прочие платежи можно было в отделениях Garanti, они несли очень большую кассовую нагрузку. Стремительное развитие индивидуального и коммерческого банковского обслуживания вскрыло большие проблемы, связанные с операционной нагрузкой на отделения. Проект «Открытая карта» был рассчитан в первую очередь на клиентов со средним уровнем доходов и ниже, но поскольку их было бесчисленное множество, перед кассами выстраивались безумные очереди.

Эти и другие подобные им проблемы было под силу решить благодаря проекту BPR. Много позже стало ясно, что все проблемы таятся именно в неправильной внутренней организации бизнес-процессов. В отчете, подготовленном для проекта BPR, указывалось, что значительная часть проблем спрятана чрезвычайно глубоко, но из каждой вытекает целый ряд тяжелых последствий, а самая основная проблема заключается в абсолютной неэффективности работы банковских отделений. Было решено, что проект BPR будет воплощаться в жизнь в два этапа.

Многие проблемы возникали потому, что клиенты стали более требовательными к качеству банковской продукции и оказанных услуг; многие процессы дублировались, требовалось заполнение самых разнообразных документов, зачастую не имевших никакого смысла. Не было никакой ясности в том, каким из каналов лучше воспользоваться тому или иному типу клиентов; методы обслуживания зачастую были противоречивыми и основывались на личных предпочтениях сотрудников. Предоставление банковских услуг не было соотнесено с четко прописанными основными процессами; система учета основывалась только на финансовых показателях.

Используемое программное обеспечение не в полной мере поддерживало используемые в банке процессы, а недостаточно тесное взаимодействие между головным офисом и отделениями привела к тому, что многие операции приходилось переделывать вручную. Отделения захлебывались от бумажного потока; клиентам постоянно приходилось сталкиваться с задержками в обслуживании, ошибками и случаями перекладывания ответственности с одного лица на другое.

С учетом вышеизложенного было легко определить цели первого этапа проекта по реорганизации бизнес-процессов: в отделениях, которые, по сути, были пунктами обслуживания, нужно было оптимизировать и четко определить все банковские процедуры, чтобы отделения могли работать еще эффективнее и приносить банку прибыль. В результате реализации проекта BPR клиенты вместо ожидания у касс могли теперь воспользоваться альтернативными каналами распространения банковских услуг – колл-центром, банкоматами и т. п. Им уже не приходилось толпиться в очереди, чтобы узнать необходимую информацию, поскольку в холлах всех банковских отделений находились сотрудники-консультанты, которые могли ответить на любые вопросы клиентов.