Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - Олег Крышкин
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• последовательно увеличивать долю консалтинговых проектов в общем объеме работы ПВА в течение трех лет (первый год – 15 %, второй год – 30 %, третий год – 50 %);
• привлекать экспертов в постоянный штат ПВА (первый год – один эксперт в области производства; второй год – один эксперт в области производства и один эксперт в области логистики; третий год – один эксперт в области ТОиР);
• выделять 10 рабочих дней в год для дополнительной подготовки сотрудников ПВА по тематике процессов «Производство», «Логистика» и «ТОиР»;
• проводить ежеквартальные презентации по результатам консалтинговых проектов на правлении холдинга;
• осуществлять расчет первоначального и последующего экономического эффекта от внедрения изменений, осуществленных в ходе консалтинговых проектов;
• привлекать профильные НИИ и другие сторонние экспертные организации для участия в консалтинговых проектах как минимум на уровне отдельных запросов.
Такая общая стратегия ПВА на ближайшие три года с высокой вероятностью окажет существенное влияние на количественные и качественные характеристики персонала ПВА. Планируется прием в состав ПВА четырех новых сотрудников, планируется увеличение времени дополнительной подготовки (что может потребовать наличия сотрудников с повышенными способностями к обучению), планируется активное использование специфических навыков и умений (расчет экономического эффекта и проведение презентаций), которые, возможно, недостаточно хорошо развиты в настоящий момент. Консалтинговые проекты могут существенно отличаться от стандартной аудиторской работы и требовать совершенно иного набора умений и навыков. Сотрудники ПВА являются его ключевым ресурсом, поэтому любое изменение содержания работы ПВА оказывает влияние как на их численность, так и на требования к профессиональной подготовке.
Формирование организационной структуры ПВА
«Незаменимых людей нет…»[21] Но есть невосполнимые потери. Система организации и управления аудиторским процессом и организационная структура ПВА должны обеспечивать постоянное возобновление человеческого ресурса – хорошо подготовленные сотрудники неизбежно будут уходить.
При формировании организационной структуры ПВА необходимо принять решение по трем ключевым вопросам:
• структура ПВА;
• градация сотрудников ПВА;
• численность ПВА.
Структура ПВА. Существует множество вариантов построения структуры ПВА. Фундаментально имеет смысл разделить все ПВА на две группы – ПВА, имеющие в своем составе структурно обособленные подразделения (например, один или несколько отделов в составе управления по внутреннему аудиту), и ПВА, в составе которых таких подразделений нет. С точки зрения функциональных возможностей разницы между этими группами не должно быть. Однако основной нюанс в том, что нередко структурно обособленные подразделения в составе ПВА создаются для привлечения сотрудников более высокого уровня. Например, если в составе ПВА есть два отдела, то должность начальника отдела имеет больший мотивационный потенциал (более высокая зарплата плюс руководящая позиция), чем должность специалиста отдела. Позиция с большим мотивационным потенциалом более привлекательна для высококвалифицированных внутренних аудиторов. Таким образом, структурно обособленные подразделения в составе ПВА могут создаваться для расширения функциональных возможностей этого ПВА (возможность делать более сложные и потому более полезные проекты). Разумеется, структурно обособленные подразделения могут также создаваться для банального удовлетворения честолюбия, а также для формального обоснования повышенного уровня оплаты труда и прочих приятностей. Такие случаи рассматривать не будем.
Оптимальным представляется вариант, когда в состав ПВА входят три основных подразделения: непосредственно внутренний аудит, подразделение внутреннего контроля и реинжиниринга и подразделение контроля текущих хозяйственных операций (см. рис. 17). Специализация этих подразделений следующая:
• Подразделение контроля текущих хозяйственных операций. Подразделение начального уровня подготовки. Может также называться подразделением ревизий или контрольно-ревизионным подразделением. Основной круг обязанностей – проверка адекватности закупочных цен, обоснованности нормативов расходов, проведение инвентаризаций, проверка соблюдения требований регламентов, достоверности данных управленческой и финансовой отчетности, соблюдения бюджетов и прочее. Большая часть работы этого подразделения имеет несколько рутинный характер. Также оно может быть самым многочисленным, т. к. по большей части должно работать с крупными выборками вплоть до сплошных (например, при проведении инвентаризаций).
• Подразделение внутреннего аудита. Подразделение продвинутого уровня подготовки. Основной круг обязанностей – осуществление проектов по внутреннему аудиту процессов и системы внутреннего контроля процессов при использовании главным образом методологии внутреннего аудита. Также это подразделение может осуществлять проекты ревизионной направленности, которые требуют более высокой квалификации проектной команды, а также принимать участие в выявлении и расследовании мошеннических операций. Подразделение генерирует основной объем рекомендаций по совершенствованию процессов и системы внутреннего контроля.
• Подразделение внутреннего контроля и реинжиниринга. Подразделение наивысшего уровня подготовки. Может также называться подразделением реинжиниринга бизнес-процессов, или подразделением консалтинговых проектов, или подразделением поддержки корпоративных проектов. Основной круг обязанностей – создание и тестирование новых контрольных и операционных процедур, участие в проектах по совершенствованию процессов, внедрение ИТ-систем, разработка и/или согласование регламентов и прочее.
Рис. 17.Оптимальный вариант структуры ПВА
Логика такой организационной структуры следующая. Во-первых, с функциональной точки зрения она позволяет выполнять широчайший спектр задач, от простых точечных контрольных мероприятий до реализации сложных многоступенчатых проектов. Во-вторых, она может обеспечить постепенное профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников (как объективный, так и субъективный). Это способствует снижению текучести кадров, т. к. человек вовлекается в процесс не менее чем на пять лет (время прохождения всех основных ступеней). В-третьих, сотрудники, которые долго работают в компании и имеют возможность изучать ее деятельность с различных сторон, способны принести существенную пользу в создании максимальной добавленной стоимости.
Кроме перечисленного имеет смысл упомянуть еще три наиболее часто встречающихся структурно обособленных подразделения.
• Подразделение по управлению рисками. Основной круг задач – создание и/или совершенствование процесса управления рисками. Часто такие подразделения создаются по той причине, что никто в компании, кроме аудиторов, толком не разбирается в процессе управления рисками либо операционные подразделения открыто или втихую саботируют мероприятия по созданию и развитию процесса управления рисками.
• Подразделение по противодействию мошенничеству. Основной круг задач – выявление фактических или потенциальных мошеннических операций, и/или участие, и/или проведение проектов по расследованию таких операций. В какой-то степени данный функционал пересекается с задачами службы безопасности, однако в некоторых компаниях существуют оба подразделения. В таком случае подразделение по противодействию мошенничеству по большей части проводит работу экономического и/или юридического плана.
• Подразделение по методологии. Основной круг задач – создание и управление методологией работы ПВА. Однако периодически эта задача является лишь формальной функцией подразделения. Фактически оно может создаваться для различных целей. С функциональной точки зрения такое подразделение самое бесполезное – квалифицированным аудиторам нюансы методологии работы должны быть известны. Для менее квалифицированных аудиторов существует руководитель проекта, который распределяет работу и ставит задачу, а также старшие товарищи, которые должны помогать делом и советом. Иначе какая это команда?
Градация сотрудников ПВА. Компании используют разнообразные названия для позиций специалистов в области внутреннего аудита и в смежных областях. Некоторые пользуются штатной расстановкой, применяемой в компаниях Большой четверки (аудитор, старший аудитор, менеджер). Компании с историей (образованные 20 и более лет назад) могут использовать исторически сложившуюся штатную расстановку (например, ревизор, ведущий ревизор, старший ревизор). Иногда встречаются мудреные варианты (например, бухгалтер-ревизор, экономист-аудитор, экономист-ревизор). Однако по большому счету сотрудников практически любого относительно крупного ПВА (от шести – восьми человек) можно условно разделить на четыре ключевые группы: помощник аудитора, аудитор, продвинутый аудитор и руководитель (см. табл. 26).
