Этичный капиталист. Бизнес должен лучше служить обществу - Джулиан Ричер

придете в восторг. Но если вы узнаете, что ваш коллега за точно такую же работу получил 15 тысяч фунтов, вы будете думать не о своей премии, а о лишних пяти тысячах вашего коллеги. И ваша радость сменится возмущением.

Вот почему руководству любой компании необходимо вдумчиво принимать решения о продвижении сотрудников, увеличении зарплат, а также о выплате бонусов (там, где принято их выплачивать). Если кто-то получает повышение не за выдающиеся результаты работы, а по какой-то другой причине, это может серьезно демотивировать его коллег. Разумеется, критерии оценки результативности должны быть понятны всем. В сфере торговли такой критерий кажется очевидным: лучший продавец-консультант – это тот, кто продал больше всего товаров по самым выгодным для магазина ценам. Но сам по себе этот показатель совсем не обязательно свидетельствует о хорошей работе продавца. Человек действительно может обеспечивать высокие продажи, но общая выручка магазина будет падать, если, скажем, одни покупатели начнут возвращать навязанный им ненужный товар, а другие, раздраженные слишком агрессивной манерой продавца, больше вообще не придут в магазин. Следовательно, результаты работы в этой сфере должны оцениваться не только по показателям продаж, но и по качеству обслуживания клиентов и способности удовлетворить их потребности. Лишь приняв во внимание эти важнейшие аспекты работы продавца, мы сможем по достоинству оценить его заслуги и потенциал.

То же правило действует в отношении премий и других финансовых поощрений. У нас в Richer Sounds существует четкий механизм выплаты бонусов. Продавец-консультант получает комиссионные вознаграждения от продажи почти всех видов товара. Дополнительную премию он получает, если покупатель в специальной анкете оценит качество услуг как «отличное» (в тех редких случаях, когда покупатель ставит продавцу оценку «плохо», на последнего налагается штраф, но не в виде вычета из базового оклада). А поскольку поощрения заслуживают не только продавцы, работающие в торговом зале, в конце каждого финансового года мы делимся прибылью с сотрудниками всех наших подразделений. Я не верю ни в плоскую шкалу, ни в горизонтальную организационную структуру: на мой взгляд, они лишают людей мотивации. Но я также убежден, что оплата труда и продвижение по карьерной лестнице должны осуществляться на справедливых основаниях, понятных каждому сотруднику. (Кстати, в Richer Sounds есть еще одно правило: любое предложение об изменении размера оклада и условий труда того или иного работника рассматривается и утверждается на коллегиальном совете.)

Не менее важно предоставлять сотрудникам возможности для развития и повышения квалификации. В этом смысле огромное значение имеют программы обучения, которые не только помогают людям обрести новые навыки и повысить свою ценность для компании, но и доказывают, что работодатель дорожит каждым сотрудником. По моим наблюдениям, сегодня многие предприятия организуют тренинги только для новичков, тем самым непреднамеренно посылая сигнал, что их не особенно интересуют долгосрочные перспективы сотрудников. В Richer Sounds каждое утро буднего дня начинается с тренинга (поэтому с понедельника по пятницу наши магазины открываются для посетителей только в полдень). Это идет на пользу бизнесу, поскольку все продавцы получают свежую информацию о новых товарах, которой смогут поделиться с клиентами. Но это также показывает: мы не хотим, чтобы наши продавцы остановились в развитии. Коллеги, занимающие другие должности, тоже регулярно проходят обучение.

Чтобы эти схемы работали, необходим постоянный мониторинг. Нередко бывает, что руководство компании, задав общий вектор ее развития, самоустраняется, предоставив сотрудникам следовать полученным указаниям. Что касается нас, мы постоянно отслеживаем и оцениваем, что у нас происходит, с помощью Richer Sounds Dashboard – системы отчетности, которая по своим функциям напоминает приборную доску автомобиля и позволяет менеджерам и директорам, которые «рулят» бизнесом, видеть всю необходимую информацию в реальном времени. Если где-то возникает проблема, они узнают о ней сразу и могут немедленно принять меры (скажем, резкое падение продаж становится заметным уже через несколько дней, и директору не надо дожидаться квартального отчета). Вместе с тем мы постоянно отслеживаем качество работы сотрудников: у каждого из них есть индивидуальная карта оценок. В нее заносятся результаты обучения и тестов, показатели продаж и отзывы покупателей о качестве работы конкретного продавца-консультанта. Таким образом, каждый сотрудник может видеть свои достижения: здесь нет места секретности, дискриминации и фаворитизму. Карта оценок обладает еще и тем преимуществом, что побуждает работников к дальнейшему развитию. Каждому хочется проявить себя наилучшим образом и знать, что это будет замечено; в людях вообще сильно соревновательное начало. Главное – чтобы все понимали, как и по каким критериям оцениваются их профессиональные качества, и имели возможность выразить свое несогласие, если им кажется, что по отношению к ним допущена несправедливость.

Разумеется, компании из других сфер бизнеса могут устанавливать другие критерии оценки. К примеру, производитель товаров будет фокусироваться не на обслуживании клиентов, а на качестве продукции; авиакомпания – на обеспечении безопасности перелетов; логистические фирмы – на доставке грузов в нужное место, в нужное время и в хорошем состоянии. Но какую бы цель ни ставила перед собой организация, она не достигнет ее, если не будет тщательно отбирать, обучать, стимулировать и вознаграждать сотрудников. И топ-менеджеры также должны постоянно оценивать результаты своей работы.

Нечистоплотное ведение бизнеса в конечном счете неизбежно оборачивается крахом; в то же время этичное предпринимательство приносит не только моральное удовлетворение. Оно оправдано и с финансовой точки зрения. Позволю себе снова обратиться к опыту нашей компании. Я уже упоминал, что серьезную проблему для бизнеса представляют воровство и мошенничество, из-за которых британские организации теряют 1–2 % годового оборота. Для сравнения: в Richer Sounds «усушка и утруска» не достигают и 0,1 %. Иными словами, на фоне средних показателей мы ежегодно экономим несколько миллионов фунтов. Как говорилось выше, показатели невыходов на работу в Великобритании составляют от 2 % в частном до 3,5 % в государственном секторе. В Richer Sounds эти цифры ближе к нижней границе диапазона. Ниже среднего у нас и текучесть кадров, а если вспомнить, что наем и подготовка одного нового сотрудника обходится в несколько тысяч фунтов, то нетрудно догадаться, что наша политика удержания хороших работников приносит нам немалую выгоду. Кроме того, опытные продавцы, как правило, работают более эффективно и помогают улучшать репутацию компании в глазах клиентов, которым приятно, что их обслуживают люди, отлично знающие свое дело. Поэтому на рекламных листовках мы не только размещаем фотографии реальных сотрудников (а не фотомоделей), но и указываем, какой у каждого из них стаж работы в компании.

Но и это еще не все. Недовольный персонал некачественно обслуживает клиентов, что в итоге отпугивает последних. По некоторым оценкам, недовольный клиент делится негативными впечатлениями в среднем с двадцатью своими знакомыми (хотя с