Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги - Верн Харниш

В США существуют примерно 23 миллиона фирм, из них только 4 % приносят более одного миллиона долларов дохода. Из этих фирм лишь каждая десятая – то есть 0,4 % от общего числа фирм – добивается дохода в 10 миллионов, и лишь 17 тысяч компаний преодолевают порог в 50 миллионов долларов. Завершают список 2500 крупнейших американских компаний, стоимость которых превышает 500 миллионов долларов, и 500 международных компаний, стоимость которых превышает 11 миллиардов долларов. По мере того как фирма продвигается по пути роста, она претерпевает ряд предсказуемых эволюционных и революционных изменений (рис. 1–1).

Рассмотрим три препятствия, мешающие фирмам продвигаться по этому пути: отсутствие лидерства, отсутствие систем и структур и рыночная динамика.

Лидерство

Как обстоят дела в команде лидеров – так обстоят дела и в фирме в целом. Какие бы сильные или слабые стороны ни были у организации – их корни можно проследить вплоть до уровня сплоченности, доверия, компетентности, дисциплины, согласованности действий и уважения в команде руководителей. Два наиболее важных качества успешных лидеров – умение прогнозировать и умение передавать полномочия. В категорию прогнозирования я включаю умение создать видение, которое способно убедительно предвосхитить движения рынка. Лидеры не должны идти на годы впереди остальных – достаточно двигаться на несколько минут впереди рынка, конкурентов и подчиненных. А наличие умения точно прогнозировать доходы и прибыли – это окончательная проверка лидерских способностей со стороны Уолл-стрит и открытого рынка.

Если рассматривать второе качество эффективного лидера – умение передавать полномочия, то можно понять, почему в большинстве фирм менее десяти сотрудников. Заставить других делать что-то столь же хорошо, как и вы, или даже лучше вас – один из труднейших аспектов лидерства, однако он необходим, если вы решили расширить фирму. Поэтому большая часть предпринимателей предпочитает действовать в одиночку или с несколькими людьми. Чтобы добраться до уровня десяти сотрудников, основателю нужно как минимум начать передавать другим те функции, в которых он слаб. Когда уровень организации достигает 50 сотрудников, любая сильная сторона главного лидера может стать слабой стороной организации. Если сотрудников оказывается свыше 50, то становится важным создание дополнительных уровней управления и введение института промежуточных лидеров. Успех фирмы определяется тем, насколько эффективно главная команда лидеров может воспитать более нижние уровни лидеров и научить менеджеров среднего звена эффективно прогнозировать и передавать полномочия.

Успешная передача функций начинается с выбора нужного человека. Помните о том, что один прекрасный человек может стоить трех хороших. Если у вас есть нужный человек, передача полномочий превращается в четырехшаговый процесс: необходимо определить, что этот человек будет делать, создать систему показателей для наблюдения за прогрессом эффективности труда, обеспечить обратную связь и, наконец, установить справедливую систему поощрения и вознаграждений.

Системы и структуры

С ростом сложность организации увеличивается. Есть математические формулы, показывающие, что, если вы переходите с уровня двух продуктов, сотрудников или рабочих площадок на уровень четырех продуктов, сотрудников или рабочих площадок, сложность увеличивается в 12 раз. Так уж все устроено: амебе, существу низшего уровня, достаточно одной клетки, однако по мере того как число клеток увеличивается, организм приступает к образованию в себе специализированных подсистем – систем пищеварения, выделения, кровообращения, размножения и т. д. То же самое справедливо и в отношении компаний. Увеличение сложности приводит к стрессу, недопониманию, дорогостоящим ошибкам, снижению качества обслуживания клиентов и общему увеличению расходов.

Чтобы не погибнуть, организация должна иметь адекватные системы и структуры. Если вы переходите с уровня двух сотрудников на уровень десяти, вам следует использовать улучшенные телефонные системы и структурировать офисное пространство. Если ваша компания достигает уровня 50 сотрудников, вам нужны дополнительное офисное пространство и телефоны, а кроме того – система бухгалтерского учета, которая будет точнее показывать, какие проекты, клиенты и продукты и каким образом приносят деньги – если вообще приносят. Начиная с уровня в 50 сотрудников (то есть при доходах компании от 10 до 50 миллионов долларов), как правило, необходимо улучшать все ИТ-системы. А уж если вы переступаете черту в 50 миллионов долларов, вам снова придется переделывать все системы – ведь организации нужно будет привязать все свои системы к единой базе данных клиентов и сотрудников.

Что касается структур, то по мере роста компании очень важно уделять достаточное внимание вопросам организационной структуры. Главное – мыслить в трех категориях организационных схем. Первая – это стандартная иерархическая структура организации, которую я называю схемой ответственности. Вторая – это схема, отражающая реальное разделение обязанностей и собственно трудовой процесс. Третья же – которую я называю «почти организационной матрицей» – отображает взаимосвязь между организационными функциями и различными подразделениями, формирующимися внутри компании по мере ее роста.

Схема ответственности: зачастую компания застревает на одном месте, в ней возникает недопонимание, и персонал начинает совершать ошибки, если в ее организации не существует ясной структуры ответственности. Все проекты, ключевые пункты отчетов о доходах, приоритеты и схемы работы должны в конце концов находиться в ведении одного человека, даже если в компании есть сотни людей, имеющих схожие обязанности по контролю над исполнением решений.

При создании схемы ответственности важно учитывать два основных правила. Во-первых, в схеме нельзя оставлять пунктов «Определим в будущем». Если вы ввели какую-то должность, напишите рядом с ней чью-нибудь фамилию – даже если единственной обязанностью этого человека будет занимать данную должность. Нередко в организациях ставят сокращение «и. о.» перед названием должности человека, занимающего ее временно, до тех пор пока она не будет замещена на постоянной основе.

Во-вторых, в организации всегда есть люди, которые рассматриваются как старшие, но которые не должны вести за собой других. В данном случае рекомендуется использовать должности «вне организационной схемы».