Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги - Верн Харниш

Если в компании есть структура управления, системы появляются следом за ней. И вот почему: и системы, и структура – это логичный ответ на усложнение, возрастающее экспоненциально с развитием компании.

У Шеннан Марти есть подобный опыт. Она является генеральным директором Tracer Research Group, 15-миллионной компании, которая занимается поиском протечек в нефтепроводах и нефтехранилищах и штаб-квартира которой расположена в Тусоне. Все начиналось с двух человек в 1983 году. «Когда компания выросла до 8 миллионов долларов и у нас стало порядка 50 сотрудников, дело оказалось слишком большим, чтобы держать все подробности в голове, – рассказывает Марти. – Мы поняли, что для поддержания порядка нужно разработать структуру и нанять специалистов».

Многие из старших менеджеров перешли к Марти из таких более крупных компаний, как Fina, US West и Ramada. «Они были невероятно талантливы, – рассказывает Марти. – Без них наша компания не смогла бы добиться того, чего добилась». Эти люди принесли с собой системы, которых не было у первых сотрудников компании, росших вместе с ней, – это были шкалы ставок заработной платы, системы оценки производительности труда, информационные системы и схемы стратегического планирования. Однако привлечение людей из других компаний может стать опасным.

«Теперь, вспоминая то время, я понимаю, что наняла слишком много людей. В конечном итоге начался культурный конфликт, причиной которого стали жесткие иерархичные системы взаимодействия, к которым эти люди привыкли в своих мегакорпорациях. Эти структуры нас душили. Наши старые технические сотрудники не были рады этому, повысился процент увольнений».

Кроме того, по словам Марти, она бездумно соглашалась со многими решениями той команды, выслушивала предложения и принимала их, даже если ей самой эти решения не нравились, – а все потому, что те люди были «опытными». На самом же деле в вопросах управления средним бизнесом они были не опытнее ее. Путем переговоров и выплаты довольно высоких выходных пособий Марти удалось заменить всех нанятых ею менеджеров людьми, работавшими их заместителями. Многие из этих людей были в компании с самого начала и занимали эти же руководящие должности.

Как полагает Марти, в будущем ей придется снова нанимать менеджеров руководящего звена: «Нам понадобятся их опыт и знания для роста нашей компании и для профессионального роста нашей команды». Однако в следующий раз она планирует нанимать людей, имеющих опыт работы в компаниях с 500–1000 сотрудников, а не в мегакорпорациях, как в предыдущий раз. Это будет сделано для того, чтобы сохранить неформальную и дружескую обстановку и групповые способы решения проблем, которые были присущи ее компании с самого начала.

Конечная цель введения любой структуры и любых систем – это, конечно же, предсказуемость. Если компания не может определить, где она находится сегодня, и предсказать, где она будет через неделю, месяц, квартал или год, – такая компания не будет расти. Возможно, она даже не выживет.

Джо Макинни, получивший в наследство небольшой семейный бизнес в Масл-Шоулзе (штат Алабама), смог превратить его в 50-миллионную компанию McKinney Lumber. Большей частью своего успеха компания обязана почти рабскому преклонению Джо перед различного рода системами измерения. Макинни начал обучение персонала понятиям «валовая маржа» и «стоимость продаж» посредством ведения бизнеса по продаже сэндвичей для ланчей. Кроме того, он ввел в употребление и популяризировал «важное число» – собственную систему измерения эффективности предприятия, которую он позаимствовал в другой отрасли экономики и модифицировал для нужд собственного дела. «Важное число» день за днем показывает всей компании, есть ли у нее чистая прибыль. «Измерение и отслеживание “важного числа” дает нам точное представление о том, где мы находимся, – даже если ответ нам не по вкусу», – смеется Макинни.

Именно своевременность получаемой информации привлекла внимание Боланос, директора Mostly Muffins, к «важным числам». Молли рассказывает: «Два года назад, до того как мы начали ежедневно отслеживать наши достижения, мы каждый месяц получали отчеты от бухгалтерской фирмы. Результаты за январь мы узнавали не раньше третьей недели февраля. А теперь, если мы завалим производство или продажи в один день, на следующий мы будем знать об этом – и сразу же поможем команде всем, что необходимо для налаживания работы».

Как и все прочее, что связано с ростом, стремление к предсказуемости становится все сложнее с ростом доходов и увеличением ставок. «Если мы готовим один кекс – нам хватит стакана для измерения муки, – говорит Макинни. – Но если мы собираемся приготовить торжественный обед на большое число персон – нам нужна посуда побольше. И при этом нужно сохранить точность – ведь если при суммарном количестве, равном 10, ошибка в 2 % неважна, то, когда оно составляет 1000, – мы потеряем 20. А значит, допустимые погрешности в системе должны уменьшаться по мере роста компании».

По мере роста компании необходимо сохранять единомыслие и слаженность. Это особенно сложно, когда ваша компания пересекает определенную черту – обычно это 30 сотрудников – и когда вы не можете лично и ежедневно встречаться с каждым из них. Так как же сделать так, чтобы все видели цель одинаково? Руководители многих «газелей» считают весьма полезной практику определения приоритетов на каждый квартал – этих приоритетов должно быть не более пяти. Затем следует определить основную цель, доминирующую над остальными приоритетами. Я называю такую практику списком приоритетов Top-5 и ведущей целью Top-1-из-5.

В офисе Carney Interactive – расположенной в Александрии (штат Виргиния) образовательной компании, выросшей за 2009 год с 1,9 миллиона до 4,3 миллиона долларов и надеявшейся в 2010 году удвоить свои показатели, – ее основатель и генеральный директор Джон Карни развешивает список корпоративных приоритетов Top-5 на каждый квартал и список из восьми базовых ценностей компании на листах картона размером А4 буквально перед носом у каждого сотрудника. На такой карточке есть место, куда каждый сотрудник может вписать свои собственные пять приоритетов на квартал, согласовав их с приоритетами компании. Эти карточки напоминают сотрудникам о том, что действительно важно: например, приоритетная задача для этого квартала – разработка проектов с целью увеличения бюджета (компания немного теряет в последнее время), а в число базовых ценностей входит необходимость приспосабливаться к быстрым изменениям и мудро распоряжаться корпоративными ресурсами. Кроме того, эти карточки служат простой, но весьма эффективной системой оценки производительности труда за квартал. А еще Карни нравится впечатление, производимое этими карточками на посетителей. «Если вы показываете человеку офис и он видит, что перед каждым рабочим местом развешены четырехцветные списки приоритетов Top-5 и Top-1-из-5, то обычно он восклицает: “Ого!”, – рассказывает Карни. – Клиент, банкир или потенциальный сотрудник ясно осознают, что мы ведем дела не так, как другие. Человек чувствует себя комфортнее, зная, что мы фокусируемся на своих целях и действуем правильно».