Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - Генри Нив

Потребность (или кажущаяся потребность) манипулировать данными – явное препятствие на пути к совершенству. Она разрушает «исходный материал» для научного подхода. Есть много путей, какими страх может отражаться на данных. Красноречивый пример показан на рисунке 23 «Выхода из кризиса» на стр. 239. На этом графике представлены данные о ежедневных процентах дефектов за два месяца со средним 8,8 %. Однако точки тесно группируются вокруг центральной линии, демонстрируя гораздо меньшую вариацию, чем можно себе представить для процесса, который просто находится в статистически управляемом состоянии с таким средним.

Деминг рассказывает эту историю на стр. 240. Распространился слух, что, как только доля дефектов достигнет 10 %, управляющий закроет завод. Контролер не мог скрыть общую среднюю дефектность, но мог «массировать» числа (занижая бо́льшие из них и соответственно завышая меньшие), чтобы обойти саму возможность достижения «страшной» цифры. При данном объеме выборки, равном 225, контрольные границы при средней доле дефектов, равной 8,8 %, примерно равны 3 % и 14,5 %. Значит, показатель 10 % должен встречаться достаточно часто.

Действительно этот менеджер высказывал такую угрозу и собирался ли вообще исполнять ее? На самом деле неважно, говорил ли он об этом и собирался ли это делать. Проблема в том, что сотрудники и контролер думали, что менеджер это говорил и хотел сделать. Неважно, что порождает страх. Кто может обвинить контролера в передергивании данных? Он пытался сохранить работу для 300 человек – тех самых, которые не были виноваты в фактических данных[89]. Если ваши сотрудники боятся вас, будете ли вы доверять показателям, которые они вам предоставляют? Вы могли бы, конечно, прибегнуть к дисциплинарным мерам, если бы обнаружили неточности. Но грамотный ли это менеджмент? Вам придется выбирать меньшее из двух зол. А как насчет создания такой среды, где сотрудники не боялись бы вас и возможных последствий, в случае если цифры не так хороши, как вам хотелось бы; где сотрудникам хотелось бы давать вам точную информацию, помогающую вам и позволяющую решить важные для всех вопросы?

Дополнительные примеры о страхе приводятся на стр. 75 и 241–242 «Выхода из кризиса». Или, может быть, это примеры тревоги? В последние годы Деминг проводил различие между страхом и тревогой. Страх обусловлен более или менее конкретными проблемами, тогда как источники тревоги неопределимы. Из этих двух зол тревоги ведут к более негативным результатам. Что касается страха, по крайней мере известны вызывающие его причины и можно наметить план борьбы с ними. Но тревога ни на что не направлена, ее причина неизвестна или непонятна. Те, кто подвержены тревоге, чувствуют бессилие и могут впасть в состояние ступора настолько, что перестанут действовать, даже если у них сохранится некоторое ощущение относительно того, что нужно делать.

И страх, и тревога разрушительны. Менеджмент, проявляющий истинное лидерство, будет работать над уменьшением их настолько, насколько это возможно, чтобы люди получили шанс хорошо работать. Это еще один повод призвать к отмене системы разделения работников «по достоинствам»:

«Наша система вознаграждения порождает страх».

Один из участников семинара заметил, что немного страха или опасений – вещь полезная. Деминг ответил, что он так не думает. Если менеджмент чувствует, что ему нужно оружие в виде страха или опасений, он автоматически признает свою собственную неудачу. Это еще один пример того, как «наилучшим образом делается дурная работа». Видимо, это трудно выразить словами. Может быть, немного тревоги и нужно для полноценной жизни. Но я предпочитаю вместо этого слово «вызов». Вызов побуждает нас к самосовершенствованию, к учению. Вызов – да, страх и опасения – нет. Вызов позитивен, страх и опасения – негативны. Страх и тревоги по поводу возможных неудач заставляют нас двигаться по жизни в соответствии с правилами воронки (глава 5).

Страх мешает нам вносить предложения по улучшению нашей работы и системы, в которой мы работаем. Ведь менеджмент может увидеть в этом попытку создать для него проблему или как минимум критику. Наше предложение могут проигнорировать. Даже если его рассмотрят, все равно могут отвергнуть как непригодное. Лучше уж сидеть спокойно и не попадаться под руку.

И если это позиция, то как далеко здесь до удовольствия от работы! Удовольствие от работы может прийти только тогда, когда вы вносите вклад, причем чем больше, тем лучше. Страх несовместим с радостью от работы. Нам надо быть аккуратными в словах: разве не известно, что некоторым людям нравится, когда их пугают? Действительно, некоторые испытывают восхитительный ужас от сумасшедших скоростей, некоторые даже испытывают радостное возбуждение в бою. Но какая радость, какой «восхитительный ужас» может появиться при мысли, что вы можете стать объектом насмешек, что вас пропустят при очередном повышении, что вы, возможно, потеряете работу?

Читатель может вспомнить слова Деминга (см. главу 13) насчет того, что не более двух менеджеров из ста получают от своей работы удовольствие. А как же остальные 98?

«Остальные 98 испытывают стресс, ужасный стресс».

Что же вызывает стресс: страх или тревога? «Они испытывают стресс, – говорит Деминг, – не от работы или перегрузок, а из-за того, что приходится прислуживать, плутовать в непродуктивной работе, выбивать деньги, противостоять или проводить корпоративные захваты, бороться за повышение курса акций компании». И снова мы видим, что относительно новый акцент в учении Деминга – удовольствие от работы – естественно сочетается с предыдущим.

Что существенно для радости от работы, так это доверие, обоюдное доверие, так чтобы любой сотрудник мог чувствовать уверенность в честной игре менеджеров по отношению к себе и доверять им, зная, что они достойны этого доверия. Я слышал слова многих людей, что как альтернативу принципу 8 «изгоняйте страх» можно рассматривать выражение «укрепляйте доверие». При отсутствии доверия появляется подозрительность, начинаются подковерные игры, возникают запреты и искажения информации, исчезает настоящее сотрудничество. Менеджмент должен укреплять доверие.

Я слышал впечатляющее выступление Питера Шолтеса по этому поводу. Он изучает правила, устанавливаемые в компаниях для получения разрешений на отгулы, оплаты командировочных и транспортных расходов и даже на приобретение канцелярских принадлежностей. Он часто обнаруживает, что такие процедуры неоправданно усложнены и трудоемки. Многие из нас понимают, что имеет в виду Шолтес. Он спрашивает у менеджеров, сколько их подчиненных могли бы злоупотребить доверием, если бы эти процедуры стали более простыми, а некоторые проверки и перепроверки исчезли. И если ответ – «много», разве это очередное свидетельство слабого менеджмента? Это означает, что либо менеджеры приняли на работу людей, которые не внушают доверия, либо они нарушили ранее существовавшее доверие. Но часто ответ звучит как «немного, может быть, 5 %». Тогда Питер просит взвесить ценность такой защиты, которую усложненные процедуры обеспечивают для 5 %, по сравнению с теми потерями времени, производительности и морального духа, которые возникают у остальных 95 %. Иногда это вдохновляет на некоторые перемены!