Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - Генри Нив

Прекрасный пример, часто цитируемый Питером и его коллегами из компании Joiner Associates – процедура получения разрешения на уход с работы в связи с кончиной близкого родственника в Falk Corporation. Исходная процедура, описанная на двух страницах убористого текста, включала, например, следующие положения:

«Все сотрудники получают оплаченный отпуск максимум на 3 (три) рабочих дня в связи со смертью близкого родственника.

Эти дни должны лежать в интервале в семь календарных дней, первый из которых предполагается днем смерти. Причем один из этих дней должен быть днем похорон. Если же похороны приходятся на свободный от работы день (суббота, воскресенье, праздники, когда предприятие не работает), за который не выплачивается заработная плата, то компенсация в связи с отлучкой для похорон близкого родственника не предусматривается.

Оплата производится по ставке данного сотрудника за восемь часов плюс средняя премия за период в три месяца, предшествовавших месяцу, в котором предоставлен отпуск.

В качестве близких родственников сотрудника рассматриваются… супруг(а), ребенок (свой или приемный), мать, отец, брат, сестра, приемные родители, бабушки и дедушки, внучки и внуки, а также зять, невестка, мать, отец, сестра, брат, бабушка и дедушка супруга(и).

Отдел кадров может потребовать предоставления свидетельства о смерти и свидетельства о родственных отношениях умершего с сотрудником».

После некоторых размышлений руководство отменило эту процедуру и заменило ее другой, состоящей всего из двадцати слов:

«Если вам нужно уйти с работы в связи со смертью друга или родственника, договоритесь об этом со своим непосредственным начальником».

Питер продемонстрировал мне некоторые данные. После такой перемены политики число невыходов на работу в связи с похоронами повысилось примерно на 20 %. Не слишком ли много для перемены такого рода? Нет. Более тщательное исследование показало, что общее число дней, пропущенных в связи со смертью близких людей, уменьшилось примерно на 36 %. А возрастание числа невыходов означает, что раньше некоторые люди не отпрашивались для участия в похоронах либо из-за того, что страшились процедуры получения разрешения, либо потому, что умерший не вполне соответствовал установленным критериям! Вот грандиозный метод для того, чтобы дать сотрудникам почувствовать себя лучше! Но уменьшение общих потерь времени показывает, что те, кто раньше получали отпуск в соответствии с исходной процедурой, стремились отсутствовать дольше, чем им на самом деле требовалось. А разве вы не поступили бы так же? В среде менеджмента, основанного на недоверии и конфликте, большинство людей будут брать всё, что только смогут. А при менеджменте, основанном на новой философии, – только то, что нужно.

Страх – может быть, одно из самых больших препятствий, стоящих на пути требуемых преобразований. А преобразования – это перемена, огромная перемена:

«Нам надо меняться, и нам надо знать – зачем».

Люди опасаются перемен. А тому, чего они опасаются, они сопротивляются. Или, как говорят Шолтес и Хакквеборд в работе A Practical Approach To Quality:

«люди не противятся переменам, они противятся тому, когда изменяют их самих».

Как бы то ни было, люди боятся перемен. Они не чувствуют себя в безопасности. Это неудивительно, ведь их судьба может измениться в результате обещанной перемены, создающейся чужими руками, – быть может, руками тех, к кому они питают мало доверия. «Чем все это для меня закончится?» Мириться лучше со знакомым злом.

Возможно, страх и оправдан. Возможно, у сотрудников есть серьезная причина, чтобы бояться, основанная на их прошлом опыте. Почему они должны доверять менеджменту именно сейчас? Менеджеры сами скроили этот кафтанчик, пусть теперь сами постараются перекроить его. Но, допустим, ситуация лучше, чем описанная здесь. Однако страх все еще присутствует; как же можно его преодолеть? Точные рекомендации вы найдете в пункте 14 (см. главу 32): «Вовлеките всех сотрудников компании в работу по осуществлению преобразований».

«Я уверен, что правильный ответ заключается в плане, в соответствии с которым, при компетентном лидерстве, все будут работать над требуемыми переменами с верой, которая каждого поведет вперед. И каждый поможет спланировать свою собственную судьбу».

Или более коротко:

«Нужно, чтобы все стали частью перемен и принадлежали им».

Глава 27

Пункт 9: Разрушайте барьеры

Разрушайте барьеры между подразделениями и функциональными областями. Люди из разных областей, таких, как исследования, конструирование, продажи, администрирование и производство, должны работать в командах, чтобы решать проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Это короткая глава, поскольку в данной книге представлено достаточно много из того, что непосредственно связано с пунктом 9. Например, главы 8 и 15 – это явные иллюстрации, то же верно для глав 29 и 30.

Отражая свое представление о сотрудничестве «выигрывают все», Деминг описывает пункт 9 так: «Оптимизация превыше всего. “Выигрывают все” – вместо субоптимизации, при которой каждый пытается максимизировать свою собственную выгоду». Субоптимизацию взращивают барьеры. И чем они выше и прочнее, тем сильнее неведение и отсутствие внимания к влиянию эффектов субоптимизации на подразделения и сотрудников.

Между прочим, Деминг отмечал, что один из очевидных симптомов субоптимизации – рост «бумаготворчества», приводящего к значительному снижению эффективности, раздражению и затратам. Он цитирует исследования, показывающие, что 14 % расходов на морские перевозки приходится на документооборот, а данные по автомобильным перевозкам дают, в частности, величину, примерно равную 20 %.

Требование «разрушайте барьеры между подразделениями и функциональными областями» заключено в знаменитой блок-схеме «производство, рассматриваемое как система», описанной в главе 8 (см. рис. 23). Она служила одним из фундаментальных компонентов учения Деминга в Японии. Мы уже обращали внимание на ее появление во введении к публикации его лекций 1950 г. В своем описании этой схемы на стр. 32 книги «Выход из кризиса» Деминг вспоминал, что это было первое, чем он воспользовался на встрече с высшим руководством в августе 1950 г.

Это было то самое высшее руководство, которое своим стилем и методами менеджмента возводило барьеры; и именно ему нужно было эти барьеры сносить. К сожалению, в отличие от сооружений, которые долго строят из кирпича и бетона, но которые можно моментально разрушить при помощи взрыва, менеджмент может возводить барьеры очень быстро, зато разбирать их приходится тщательно и терпеливо, их нельзя просто взять и взорвать. Как отметил Майрон Трайбус во время своего недавнего визита в Британскую ассоциацию Деминга, гипотезу или идею нельзя просто отбросить: на практике ее надо заменить чем-то иным.